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上市公司经营的不好的案例

发布时间:2024-03-31 12:59:24

❶ 北京文化去年亏损超7亿,上市公司一般会因为什么亏损呢

今年由于很多关系,多家上市公司都出现了大量的亏损。4月29日北京文化公司宣布,由于存在财务风险变更为 ST北文。根据北京文化2020年的财务报告,能够看出北京文化去年净利润亏损超过了7亿。而此次北京文化由于受到财务风险而被停牌,不仅仅是因为其亏损超过7亿,更严重的是北京文化董事长涉嫌骗发债券,业绩造假等行为,这对于市场经济的正常运行造成了非常不好的影响。上市公司之所以会亏损,我认为主要存在以下几点原因。

一、上市公司存在经营问题

首先导致公司亏损的主要原因就有着公司经营不良的因素。一家公司如果经营出现了问题,那哪怕当年不亏损,未来也一定会处于亏损状态。北京文化虽然去年频频压中爆款电影,但是由于其经营不善以及其他问题,依旧造成了今年的净亏损超过7亿。

❷ 失败的著名企业有哪些


1、真功夫

案例特点:创业者内乱——能共苦不能同甘

创业者的教训:没有永远的兄弟,只有永远的利益

VC的教训:股权结构是否合理是判断项目好坏的重要依据

麦当劳、肯德基在国内大受欢迎,中餐连锁一直愤愤不平,不断有人跳出来挑战洋快餐。从十几年前的“红高粱”到现在很红火的“真功夫”,“红高粱”早已不知所踪,“真功夫”似乎真的有点功夫,连锁店面越来越多了。

跟公司名字一样,2009年8月,“真功夫”的广州总部爆发的一场真功夫表演,在投资界和创业界颇为轰动:共同创始人及公司大股东潘宇海委任其兄潘国良为“副总经理”,并派到总部办公,但遭到“真功夫”实际控制人、董事长蔡达标的拒绝后,引发剧烈争执。

要理清“真功夫”的管理权矛盾,还得从头说起。1994年,蔡达标和好友潘宇海在东莞长安镇开了一间“168蒸品店”,后来逐渐走向全国连锁,并于1997年更名为“双种子”,最终更名为“真功夫”。真功夫的股权结构非常简单,潘宇海占50%,蔡达标及其妻潘敏峰(潘宇海之姐)各占25%。2006年9月,蔡达标和潘敏峰协议离婚,潘敏峰放弃了自己的25%的股权换得子女的抚养权,这样潘宇海与蔡达标两人的股权也由此变成了50:50。

2007年“真功夫”引入了两家风险投资基金:内资的中山联动和外资的今日资本,共注入资金3亿元,各占3%的股份。这样,融资之后,“真功夫”的股权结构变成:蔡、潘各占47%,VC各占3%,董事会共5席,构成为蔡达标、潘宇海、潘敏峰以及VC的派出董事各1名。

引入风险投资之后,公司要谋求上市,那么打造一个现代化公司管理和治理结构的企业是当务之急。但蔡达标在建立现代企业制度的努力触及另一股东潘宇海的利益,“真功夫”在蔡达标的主持下,推行去“家族化”的内部管理改革,以职业经理人替代原来的部分家族管理人员,先后有大批老员工离去。公司还先后从麦当劳、肯德基等餐饮企业共引进约20名中高层管理人员,占据了公司多数的要职,基本上都是由蔡总授职授权,潘宇海显然已经被架空。

双方矛盾激化。2011年4月22日,广州市公安机关证实蔡达标等人涉嫌挪用资金、职务侵占等犯罪行为,并对蔡达标等4名嫌疑人执行逮捕。

蔡潘双方对真功夫的混乱争夺让今日资本顶不住股东压力,而选择退出。2012年11月30日,今日资本将旗下今日资本投资—(香港)有限公司(下称今日资本香港公司)所持有真功夫的3%股权悉数转让给润海有限公司。至此,真功夫股权又再次重回了蔡潘两家对半开的局面。

三年之后,真功夫原总裁蔡达标一案尘埃落定。根据广州中院二审判决,蔡达标构成职务侵占罪和挪用资金罪被维持14年刑期。随着蔡达标刑事案件终审判决生效,蔡达标所持有的41.74%真功夫股权已进入司法拍卖程序,有传言股权估值高达25亿元。

2、亿唐

案例特点:中国互联网行业融资额最大的案例

创业者的教训:钱再多,也得省着花,不然冬天不好过

VC的教训:“海龟”+“概念”的时代牺牲品

在互联网行业,一家公司的诞生和死去很难引人们的注意力,但这家公司无疑是个例外:它是曾经的新贵,高调诞生;它又一事无成,落魄到连域名都被拍卖。这家公司就是亿唐。

1999年,第一次互联网泡沫破灭的前夕,刚刚获得哈佛商学院MBA的唐海松创建了亿唐公司,其“梦幻团队”由5个哈佛MBA和2个芝加哥大学MBA组成的。凭借诱人的创业方案,亿唐从两家著名美国风险投资DFJ、SevinRosen手中拿到两期共5,000万美元左右的融资。直到今天,这也还是中国互联网领域数额最大私募融资案例之一。

亿唐宣称自己不仅仅是互联网公司,也是亿唐是一个"生活时尚集团",致力于通过网络、零售和无线服务创造和引进国际先进水平的生活时尚产品,全力服务所谓“明黄e代”的18-35岁之间、定义中国经济和文化未来的年轻人。

亿唐网一夜之间横空出世、迅速在各大高校攻城掠地,在全国范围快速“烧钱”:除了在北京、广州、深圳三地建立分公司外,亿唐还广招人手,并在各地进行规模浩大的宣传造势活动。2000年年底,互联网的寒冬突如其来,亿唐钱烧光了大半,仍然无法盈利。从2001年到2003年,亿唐不断通过与专业公司合作,推出了手包、背包、安全套、内衣等生活用品,并在线上线下同时发售,同时还悄然尝试手机无线业务。此后两年,依靠SP业务苟延残喘的亿唐,惟一能给用户留下印象的就是成为CET(四、六级)考试的官方消息发布网站。

2005年9月,亿唐决定全面推翻以前的发展模式,而向当时风靡一时的Web2.0看齐,推出一个名为hompy.cn的个人虚拟社区网站。随后,除了亿唐邮箱等少数页面保留以外,亿唐将其他全部页面和流量都转向了新网站hompy.cn,风光一时的亿唐网站就这样转型成为一家新的web2.0网站。2006年,亿唐将其最优质的SP资产(牌照资源)贱卖给奇虎公司换得100万美元,试图在hompy.cn上做最后一次的挣扎。不过,hompy.cn在2008已经被关闭亿唐公司也只剩下空壳,昔日的“梦幻团队”在公司烧光钱后也纷纷选择出走。

2009年5月,etang.com域名由于无续费被公开竞拍,最终的竞投人以3.5万美元的价格投得。

亿唐生得伟大,死得却不光荣,只能说是平淡,甚至是凄惨。其它死掉的网站多多少少会有些资产被其他公司收购,在修养生息之后也许还有重出江湖的机会,但亿唐却沦落到域名无人续费而沦为拍卖品的下场。亿唐对中国互联网可以说没有做出任何值得一提的贡献,也许唯一贡献就是提供了一个极其失败的投资案例。它是含着金汤匙出生的贵族,几千万美元的资金换来的只有一声叹息。

3、尚阳科技

案例特点:中国首轮融资额最大、联合投资人最多的案例

创业者的教训:被市场打败不可怕,被自己内部瓦解才可怕

VC的教训:大公司的高管,不一定做得了创业企业的领军人物

尚阳科技成立于2003年初,自诞生起就笼罩了刺眼的光环。

首先,公司创办人及CEO是网通曾经的COO郑昌幸,管理团队中还有原华为公司副总裁陈硕和网络产品部总经理毛森江,可为出身豪门;

其次,成立之初,公司获得多家知名风险投资机构的5,800万美元首期融资,主要投资人华登投资1,800万美元、DCM投资1,000万美元、IntelCapital投资700万美元、NEA投资500万美元,其他投资人还包括Sycamore Ventures、Morgenthaler Ventures、Jerusalem VenturePartners、住友集团的投资公司Presidio Venture Partners、STAR Venture、日立、伊藤忠、上海联合投资有限公司、等等。

尚阳科技曾被美国知名的RedHerring杂志评选为亚洲100强私人企业之一,其目标是致力于成为通信领域领跑的下一代服务平台(NGSP)提供商,致力于开启“自由沟通无界限”的自由通信新时代。主营业务是固网增值解决方案、宽带无线解决方案和企业通信解决方案等几个领域。当时,电信运营商们也准备在增值业务上大干一把——中国电信的“互联星空”、中国移动的“移动梦网”、中国联通的“联通无限”,这种转型为尚阳科技提供了巨大的发展空间。尽管尚阳拥有几个不错的核心业务,比如UU语信等,但终究没有抓住市场机会。2年多之后,由于公司创建以来经营不善,郑昌幸被迫“下课”,尚阳科技大幅裁员,业务也开始转型,从昔日的设备方案提供商向互联网增值业务提供商转变。在市场中不但跟即时通信领域声名显赫的微软MSN、Skype和Googletalk等跨国巨头竞争,还面对国内的QQ、新浪、网易、263等本土企业的即时通信工具的挑战。最终,尚阳科技的业务并未像其名字一样“上扬”,最终美梦破碎,2006就退出市场。

尚阳科技沦落到这个地步,据知情人士透露,是管理上存在问题。一是公司重研发、轻市场,市场抓不住,而研发方面,首期融资用完了,也还没有几件像样的产品;二是公司内部帮派严重,事业部之间各自为政。同时,从高层到员工“成分”极为复杂,有“海龟”也有“土鳖”,有出身国企的也有来自外企的,有来自创业公司的,也有来自全球500强公司的,甚至从华为管理团队带来的旧部,一直留在了深圳,处于失控状态。

华登国际的陈立武在投资领域有丰富的投资经验,郑昌幸等更是明星级别、实战派的管理团队,而十多家知名投资公司的大额注资,足以说明中国通信市场的空间和吸引力。这些积极因素加在一起,更能反衬出这个案例的可惜。

4、博客网

案例特点:中国互联网web2.0的旗帜

创业者的教训:不要小看巨头们的后发优势

VC的教训:选对跑道,还要选对运动员

方兴东,这个名字在中国互联网界绝对如雷贯耳,他有着“互联网旗手”和“中国博客之父”之称,对于中国互联网Web2.0的发展普及有着无法磨灭的功绩。

2002年,方兴东创建博客网的前身(博客中国),之后3年内网站始终保持每月超过30%的增长,全球排名一度飙升到60多位。并于2004年获得了盛大创始人陈天桥和软银赛富合伙人羊东的50万美元天使投资。2005年9月,方兴东又从著名风险投资公司Granite Global Ventures、Mobius VentureCapital、软银赛富和Bessemer Venture Partner那里融资1000万美元,并引发了中国Web2.0的投资热潮。其后活跃在中国的VC要是不知道Blog、Podcast、RSS、P2P等术语,不看博客、播客、视频、交友等项目就是落伍的标志。

随后,“博客中国”更名为“博客网”,并宣称要做博客式门户,号称“全球最大中文博客网站”,还喊出了“一年超新浪,两年上市”的目标。于是在短短半年的时间内,博客网的员工就从40多人扩张至400多人,据称60%-70%的资金都用在人员工资上。同时还在视频、游戏、购物、社交等众多项目上大把烧钱,千万美元很快就被挥霍殆尽。博客网至此拉开了持续3年的人事剧烈动荡,高层几乎整体流失,而方兴东本人的CEO职务也被一个决策小组取代。到2006年年底,博客网的员工已经缩减恢复到融资当初的40多个人。

博客网不仅面临资金链断裂、经营难以为继,同时业务上也不断萎缩,用户大量流失。为摆脱困境,2008年,博客网酝酿将旗下博客中国和bokee分拆为两个独立的公司,而分拆之后分别转向高端媒体和SNS。但同年10月博客网又卷入裁员关闭的危机之中,宣布所有员工可以自由离职,也可以留下,但均没有工资,此举被认为与博客网直接宣布解散没有任何区别。

其实,早在博客网融资后不久,新浪就高调推出其博客公测版,到2006年末,以新浪为代表的门户网站的博客力量已完全超越了博客网等新兴垂直网站。随后,博客几乎成为任何一个门户网站标配的配置,门户网站轻而易举地复制了方兴东们辛辛苦苦摸索和开辟出来的道路。再后来,Facebook、校内、51等SNS社交网站开始大出风头,对博客形成了不可低估的冲击。网民的注意力和资本市场对于博客也开始了冷落。

另外,无论是方兴东自己还是熟悉他的人,都一致认为他是个学者或文人,而绝非熟谙管理和战略的商业领袖,没有掌控几百人的团队和千万美元级别资金的能力。博客作为Web2.0时代的一个产品,无疑是互联网发展过程中的一大跨越,引领互联网进入了自媒体时代,博客本身是成功的。但对于博客网,它让投资人的大把美元化为乌有,从引领Web2.0的先驱成为无人问津的弃儿,无疑是失败中的失败。

5、PPG

案例特点:中国风险投资界最火的案例

创业者的教训:创业的目的之一是赚钱,但不能仅仅是赚钱

VC的教训:尽职调查中,人的本性调查是最难也是最重要的

PPG,2005年10月成立,业务模式是通过互联网售卖衬衫。轻资产、减少流通环节的概念,加上狂轰乱炸的电视、户外广告,迅速让PPG建立起市场领导者的地位,满世界都是“Yes! PPG”的广告语和吴彦祖自信的微笑。

2006年第三季度,PPG获得了TDF和JAFCO Asia(集富亚洲)的第一轮600万美元的联合投资。2007年4月,PPG获得了第二轮千万美元的投资,除了第一轮的TDF和集富亚洲追加投资之外,还引入了KPCB(凯鹏华盈),KPCB公司是美国最大的风险投资基金,与红杉齐名。在2006年-2007年,电子商务在VC投资圈非常吃香,而PPG更是其中的佼佼者,可谓绝对的明星项目,无数同行都羡慕这几家能有幸投资进去的VC。

2007年底,PPG已经开始被媒体披露出一些问题,比如拖欠货款、货品质量投诉、等,但PPG仍然受到了数家风投机构的追捧,三山投资公司击退其他竞争对手,向PPG投了超过3,000万美元的资金。三山投资宣称选择PPG是因为很看好其市场、模式及团队,并透露PPG已计划于2009年初去美国纳斯达克上市。

2008年,PPG模式出现了VANCL(凡客诚品)、优衫网、CARRIS等几十家家模仿者,PPG不但丢掉了行业老大的地位、官司缠身、高管流散,更传出创始人李亮卷款潜逃一说。李亮称从2008年年中起前往美国筹备美国公司开业事宜,之后一直未在国内现身。

2009年末,一度被誉为“服装业的戴尔”、“轻公司的样板”的商业神话终于还是像肥皂泡那样破碎了。PPG总部早已人去楼空,一片狼藉,贴在墙上的法院执行裁定书则显示PPG已经关门大吉,不少消费者付款后拿不到货物,因而愤怒地将PPG称为“骗骗哥”。而随后,PPG唯一剩下可以称之为“资产”的东西——注册商标“PPG”,在拍卖中无人问津。PPG累计从上述多家家知名VC处获得了5000万美元左右的投资,彻底关门也意味着5,000万美金血本无归。搜狐IT在2009年互联网大会上曾评选出5年来投资最失败网站,PPG名列榜首,成为近几年来中国互联网最大的投资笑话。

事后,有人透露了PPG失败的真正原因:创始人李亮表面上市做电子商务,但配套的物流、仓储都是自己的公司,或间接与他有关,他不停地向这些公司打钱,投资人的钱作为费用变相进入他自己的名下。钱转移光了,李亮也没了。他从一开始就是有预谋、有准备地圈钱,他很聪明、勤奋,执行力也够,但就是出发点不纯。

PPG模式的模仿者之一VANCL的发展状况非常好,可以说,PPG模式的生命力是不容置疑的。一个公司的成功,商业模式这是其中的一部分,而更重要的是执行这个商业模式的操盘手。PPG失败,错的是人而非商业模式。

6、亚洲互动传媒

案例特点:首家在日本上市的中国内地企业却被勒令退市

创业者的教训:海外上市公司的股民可没有国内股民和VC那么好欺负

VC的教训:既然IPO是最佳退出渠道,上市了就早点儿变现跑路

作为首家在日本东京交易所上市的中国内地企业,亚洲互动传媒有限公司在2008年9月20日的退市,比起1年前的上市,产生了更大影响力和知名度,构成了近年来中国公司在海外资本市场的最恶劣影响。这个事件的一个重量级的副产品是让主导对其投资的红杉资本中国基金的联合创始人——张帆的黯然离职,甚至远离了VC行业。

2002年,崔建平创办了北京宽视网络技术有限公司(下称“宽视网络”),开始从事TVPG业务。2004年7月,宽视网络的海外控股公司——亚洲互动传媒在英属百慕大群岛设立。亚洲互动传媒自称是“中国提供跨媒体平台电视节目指南解决方案的领导者”,其销售收入中,以电视广告代理业务为主,TVPG(电视节目指南)和EPG(电子节目指南)为辅。

2005年月10月,公司获得红杉资本的投资。在红杉资本之后,亚洲互动传媒先后吸纳了包括新加坡野村证券公司(持有公司已发行股份38.89%)、美林日本证券公司(11.88%)、日本最大的广告公司电通(2.70%)、NTT移动通讯公司、日本最大的卫星通信公司JSAT、伊藤忠商事Itochu、等日本著名的金融、广告公司。到上市前,红杉资本占公司总股本的11.56%,张帆亦任亚洲互动传媒的董事。事实上,亚洲传媒是红杉资本中国基金之后在国内主导投资的第一个项目。

❸ 上市公司衰败后再重生的案例

一个上市公司的重生

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2011年8月29日上午9时28分,上海证券交易所,福建省厦门象屿股份有限公司重组上市仪式正在举行。随着一声清脆的锣声响起,暂停上市达27个月的*ST夏新被更名为象屿股份(sh600057),恢复上市。
看到这个消息,叶炳坤松了一口气。虽然案件早已经审结,在法律程序上来说早就已经结案,但他直到这时才真正放下。
夏新电子股份有限公司曾是厦门市的一家优秀企业,1997年成立,同年在上海证券交易所上市。但从2003年开始,因经营管理发生严重失误及市场变化,公司迅速走向了衰败。到2008年,已连续三年出现巨额亏损,负债近29亿元。
2009年5月27日,上交所暂停了夏新的股票交易——这预示着如果公司在12月31日前不能扭亏,将被强制退市。与此同时,数百名债权人、数千名员工围堵工厂、政府和法院,要求清偿债务、支付工资,公司陷入混乱,社会稳定面临严重挑战。
2009年8月,债权人厦门火炬集团向厦门中院申请对夏新电子破产重整。9月15日,厦门中院裁定夏新重整——以司法途径实现夏新电子重生的序幕正式拉开。
厦门中院将夏新重整案列为全院2009年第一要案,由院长陈国猛担任审判长,叶炳坤等业务骨干组成合议庭。
作为主审法官,叶炳坤24小时待命,半夜被叫起来工作是家常便饭。那段时间他几乎没有睡过一个“舒服觉”。
法院最初制定的补偿方案工人们不同意,为了弄清原因,叶炳坤和同事们到夏新公司找工人了解情况,却被工人们堵在厂里整整一天。工人们的对立情绪严重,连说话的机会都不给他们。
“说实话,当时觉得工人上访、闹事确实不对,但仔细想想,工作了几十年,很多人是四五十岁,每个月才一两千块钱的工资,他们的诉求也并不过分。我们中午、晚上跟他们一起到食堂,蹲在地上吃盒饭,边吃边聊,听听他们的想法。吃了几次,吃出了感情。知道了工人的顾虑后,我们又积极争取市政府支持,从其他渠道向低收入职工额外发放生活补贴,主动协调督促手机业务收购方、其他资产收购方和重组方承诺安置员工,还通过市政府组织召开专场招聘会,多方面、多渠道解决员工再就业的后顾之忧。那些刚开始说要跳楼、自杀的员工,最后都支持我们的重组方案。”叶炳坤回忆。
2009年11月20日,厦门中院裁定批准夏新电子重整计划。在厦门中院的推动下,2010年初,夏新职工代表大会通过补偿方案,普通债权人获得的实际清偿率超过20%,比破产清偿的理论比例增加了一倍有余。
2010年2月20日,向债权人清偿、向员工发放补偿款的工作全部完成。3月1日,夏新如期披露上年年报:2009年实现扭亏,平均每股盈利1.62元。公司向上交所递交了恢复上市交易的申请。接着,管理人向法院提交报告,申请裁定重整计划执行完毕。同年4月21日,厦门中院作出了重整计划执行完毕的裁定。
紧接着,公司引入厦门象屿集团展开资产重组——夏新向厦门象屿集团及象屿建设公司定向发行4.3亿股,收购两公司持有的厦门象屿股份有限公司100%股权。2011年4月26日,上述重大资产重组事项被证监会审核通过并于6月29日作出正式批复,公司随后更名为厦门象屿股份有限公司。2011年8月29日,公司股票在上交所恢复交易,“*ST夏新”实现“摘星去帽”的同时,股票简称也更名为“象屿股份”。
在厦门中院的推动下,夏新电子在破产重整后涅槃重生。
普通债权人实际清偿率超过20%,比破产清算增加一倍;5万余名股民权益得到保护;700余名在职员工被安置,4000余名被裁员工遗留问题得以解决;上市“壳资源”得以保留,被置入优质资产。首次在企业重整中引入托管制度,完善重整期间的公司内部管理机制;首创被占资产保全制度和反保全两项制度,依法确保重整期资产安全;首创管理人离任审计制度,强化对管理人重整期间经营管理和财务监管。这是一起多方共赢的结果,也是厦门中院在司法实践中的一次创新和突破。
随着复盘锣鼓的敲响,这起由厦门中院历时7个多月审结的福建省首例上市公司破产重整案,终于画上了圆满的句号。

❹ 近几年中国上市公司并购失败的案例有那些

如果我们关注欧洲的股市就可以看到,电信板块的骨干企业这几周一直在欧洲市场领跑,英国电信的股价在过去几个星期中增长了4.4%。而这一段时间内全球范围内的电信并购案也不断发生:荷兰KPN投入11.2亿欧元收购了Telfort,意大利电信公司愿意出售其在巴西电信公司的股份,西班牙的Telefynica公司有意以2.9亿美元收购中国网通的股份。今年1月31日,SBC以160亿美元收购了AT&&T;5月,Verizon以84.4亿美元收购了MCI。

但是,在成功者眩目的光环背后,更多的是失败者的黯然神伤。许多电信公司不惜血本大肆向海外市场扩张,特别是在全球电信业空前繁荣的上世纪末,部分电信运营商甚至为此孤注一掷,甘冒债台高筑的巨大风险。这其中,虽然不乏成功者,但铩羽而归、因此一蹶不振者也大有人在。貌似平坦的大道下面,往往也隐藏着“噬人”的陷阱。国际化,本来就是一场“与狼共舞”的高风险游戏。

1.德国电信:北美玩不转,遗恨失吞吴

德国电信可谓电信企业国际化的典型代表。多年的扩张使德国电信成为名符其实的全球性运营商,但与此同时,大规模海外扩张也给德国电信带来了严重的“内伤”,背上了沉重的负担。最明显的例子就是这家电信巨头向美国市场的拓展。

在进军美国电信市场之初,德国电信首先将目标锁定在美国VoiceStream无线公司,并将并购这家无线运营商作为进军美国市场的第一步。

当时,VoiceStream无线是全球发展最快的移动电话运营商之一,虽然在美国的市场占有率仅为4%,但其网络已基本覆盖全美,拥有大量潜在用户群体。因此,德国电信将收购VoiceStream作为进军美国电信市场的切入点,期望这项收购能够为其进军美国市场铺平道路。

但没有想到的是,这项收购却颇费周折。首先是收购计划宣布后,在法兰克福交易所,德国电信股价应声大跌,原因是投资者担忧收购代价过高,并担心这项收购会遭遇美国管理层的阻挠。事实证明,这些投资者的担忧不无道理。这项收购果然遭到美国参议员的强烈反对,以霍林斯为代表的美国参议员坚决反对德国政府控股的德国电信兼并美国VoiceStream无线公司,坚持德国电信的政府参股量不能超过25%。

虽然美国联邦通信委员会最终于2001年4月25日批准了这项收购案,德国电信以225亿美元的价格成功并购VoiceStream公司,但由于这一并购案耗时近一年,全球电信市场环境已发生了根本性变化,德国电信在终于赢得美国市场的同时,也进一步加重了德国电信已经很沉重的债务负担。

包括收购VoiceStream无线公司在内的全球范围内大规模的收购,在将德国电信推向国际电信巨头的同时,也给它带来了巨大的债务负担,同时许多被收购公司在全球电信市场严重衰退的情况下,大幅度贬值或是经营出现亏损,从而使得企业市值下降,债务负担越来越重,盈利水平连续下滑。

今年7月初,这家德国电信业巨擘透露,正在考虑出售公司下属的T-Mobile美国子公司。而这家公司的前身正是此前德国电信费尽周折并购的VoiceStream无线公司。这意味着德国电信在美国市场已萌生退意,也意味着德国电信此前收购VoiceStream无线公司之举,实际上是一着错棋。

德国电信目前意欲退出美国市场的主要原因,是当前美国子公司的网络正面临可能高达100亿美元的升级改造,这必然会进一步加重公司的债务负担,而德国电信出售其美国业务,则可以获得302亿美元左右的现金。在目前情况下,对于德国电信而言,显然后者更有吸引力。

2.NTT DoCoMo:“I-Mode”的柔情,欧美永远不懂

2000年11月,鉴于当时“i-Mode”移动网络服务在本土市场获得了巨大成功,日本NTT DoCoMo公司决策层决定趁机拓展海外市场。为此,NTT DoCoMo向包括荷兰KPN-mobile公司和美国AT&T无线通信公司在内的四家海外移动通信运营商投入了总计达160亿美元的巨资。作为交换,这四家公司将在各自的网络中运行DoCoMo公司的“i-Mode”移动网络服务,以及其WCDMA 3G技术。当初DoCoMo公司的如意算盘是,这些海外投资项目顺利实施后,公司就可以从“i-Mode”服务和3G技术专利中获取来自海外的滚滚收益。

然而,事与愿违,在日本本土大获成功的“i-Mode”服务在海外市场却一败涂地。2002年末,日本国内“i-Mode”服务用户已多达3500万,而整个欧洲“i-Mode”服务用户还不足15万。在美国,这项服务同样遭到市场冷遇,DoCoMo公司在AT&T无线通信公司98亿美元的投资损失高达80%。

DoCoMo公司挥师美国、欧洲等海外市场失利的主要原因,其实更多地归咎于文化层面上的冲突。在日本本土市场,“i-Mode”服务由于恰好迎合了日本年轻一代的需求,因而获得了极大成功。但在欧美市场上,截然不同的文化背景使欧美用户对这一服务缺乏足够兴趣。更为不幸的是,在欧美市场,人们普遍认为“i-Mode”服务只是3G服务之前的过渡性技术。因此,DoCoMo公司的“i-Mode”服务难以吸引欧美用户是必然的,也决定了DoCoMo公司这项海外投资战略注定将以遗憾收场。

3.沃达丰:看家本领也有失手时

大规模的收购,在将德国电信推向国际电信巨头的同时,也给它带来了巨大的债务负担,同时许多被收购公司在全球电信市场严重衰退的情况下,大幅度贬值或是经营出现亏损,从而使得企业市值下降,债务负担越来越重,盈利水平连续下滑。

英国沃达丰集团从一家规模不大的电信业公司,在短短数年内发展壮大成为业务横跨25个国家的全球电信业巨擘,公司国际化战略的成功功不可没。但即使是这家被公认为擅长打海外战的巨头也同样有失手之时。如2004年,对美国AT&T无线公司志在必得的沃达丰就出人意料地落败于竞购对手Cingular无线公司,让业内人士大跌眼镜。

此前,业内普遍认为,收购AT&T无线可以使沃达丰顺利进入美国市场,并在美国市场推出沃达丰自有品牌,并使其客户可以在全球众多国家使用同一网络,进而获得较好的综合性收益。但谁也不曾料到,2004年2月17日,Cingular无线公司最终报出405亿美元的天价,一举击败出价380亿美元的英国沃达丰集团,成功将美国第三大移动电信运营商AT&T无线收归旗下。

有业内人士指出,除了出价原因外,沃达丰之所以在这次竞标中落败,与其外国公司的身份也有很大关系。因为这之后,曾有消息称,沃达丰进军美国市场的另一个选择可能就是强行收购西南贝尔。但最终可能考虑到这项收购不仅成本高,而且可能会遭遇美国政府的阻挠,因而也宣告作罢。

实际上,除了竞购美国AT&T无线公司失利外,沃达丰在海外其他市场的发展也并非一帆风顺。2004年,沃达丰在日本市场的业绩就明显不佳,销售额与运营利润分别下滑了6%与27%,并出现客户流失现象,不少客户转投到竞争对手NTT DoCoMo和KDDI门下。

从美国运营商的并购大潮到中国电信运营商的海外资本试水,带给我们的思考和启发都很多。相对于国际大型电信运营商公司成熟的多元化资本运作理念与技巧,国内电信运营市场的资本运作方式和融资方式仍略显单一。

但随着企业的壮大和国际化的需求,海外并购是未来的发展方向,然而国内运营商在实施战略合作或者并购的同时,还要考虑以下问题:

1.不单纯追求规模。不能单纯追求规模效应,应该明确自身的战略目的,明确要将资源投入到什么领域,避免盲目投资。沃达丰进入美国市场时,选择Verizon无线公司作为合作伙伴,但后者的技术与沃达丰的服务并不兼容,致使沃达丰在美国业务的开展出现重重困难。

2.合理规划并购步骤。应采取合作-收购部分股份结成战略联盟-整体并购的方式循序渐进,规避风险,积累经营经验。

3.预先评估。对企业新的协同要求的考虑,预先准确评估未来整合的难度和风险。

4.法国电信:德国市场遭遇滑铁卢

2001年10月,法国电信出价37亿欧元购买了德国移动电话运营商Mobilcom AG公司28.5%的股份,期望通过参股形式向德国移动通信市场渗透。但由于Mobilcom公司创始人格尔哈德?施密特仍持有这家德国移动运营商40%的股份,仍是德国移动最大的股东,仍掌握着公司的实际操控股,作为第二大股东的法国电信对Mobilcom公司日常业务根本无从置喙。不久之后,双方的合作就出现了裂痕,法国电信与施密特在网络建设等问题的决策上出现了巨大分歧,尤其是施密特家族动用Mobilcom公司资金购买股票一事,更给双方的合作蒙上了阴影。

最后施密特向法国电信下达了最后通牒:要求法国电信或者投资13亿欧元完成3G网络建设,或者完全兼并Mobilcom公司。对于施密特的要求,其时已债务缠身的法国电信当然不会接受。

2002年9月12日,法国电信决定停止投资Mobilcom公司,并出让所持有的Mobilcom公司股份。至此,法国电信进军德国移动通信市场的行动宣告收场。在当年的财务报表上,法国电信将参股Mobilcom公司列为投资损失,亏损额总计高达71亿欧元。

法国电信投资德国Mobilcom公司失利的主要原因是对德国3G通信市场估计错误。德国3G许可证拍卖结束后不久,国际电信市场就风云突变。一度炙手可热的3G技术骤然冷却,竞拍3G牌照的巨额投入使Mobilcom公司背上了沉重的债务负担,并殃及法国电信深陷泥沼,无以自拔。

5.Quam公司:美丽的泡泡让我昏了头

西班牙Telefynica电信公司和芬兰Sonera电信公司合资组建的Quam公司,是另一个在德国3G市场铩羽而归的案例。

2000年,鉴于欧洲3G市场如火如荼的发展热潮,西班牙Telefynica电信公司和芬兰Sonera电信公司在德国合资组建了Quam公司,并在德国3G牌照竞拍中出价164.46亿德国马克,获得了一份3G牌照。但此后,3G市场却并未如同人们所料的那样出现爆炸性增长,而竞拍3G牌照的巨额投入却使包括Quam公司在内的不少运营商不堪重负。

2002年10月,在竞拍3G牌照之后不到两年,Quam公司宣布破产,标志着Telefynica公司与Sonera公司联手德国3G市场梦的最终破灭。

有业内人士指出,Quam公司进军德国市场失败的最主要原因在于,对3G牌照和市场需求评估失当。同时,竞得3G牌照的Quam公司在着手建设网络的过程中,由于不满足互联互通的条件和要求,未能顺利实现与其他运营商的互联互通,网络能力不足以满足需求,也是导致其最终失败的一个重要原因。

6.印度市场:早起的鸟不一定有虫吃

自1992年开始,印度电信市场逐渐走向全面开放,尤其是在最初几年,由于印度的BSNL、MTNL与VSNL等三大固定电话运营商被禁止进入移动通信市场,因而使印度移动电话市场一度成为对国外运营商最具吸引力的市场之一。包括英国电信、和记电讯、法国电信、南方贝尔等在内的海外运营商,相继通过独资或合资方式迅速向印度各大主要城市渗透。

但实际上,印度市场并没有如预期的那样发展迅速、利润丰厚,并且后来印度政府还逐渐解除了固话运营商进入移动通信市场的禁令,使印度移动通信市场的竞争更趋激烈,利润空间受到进一步压缩,最终导致先期进入印度市场的英国电信、法国电信、南方贝尔等海外电信运营商相继撤离。

英国电信、法国电信、南方贝尔在印度市场挫败的原因是对这一市场的发展情况估计不足,贸然进入加之政策出现反复,使这些海外运营商措手不及,不得不悻然而去。

7.中国移动:我要是拿的彩礼多一点就好了

6月18日,国内最大电信运营商中国移动试图收购巴基斯坦电信股份,开始国际化战略的首次尝试,却折戟沉沙。

中国移动最终报出14亿美元的报价,但由于同时参与竞标的阿联酋电信最终报价约为25.98亿美元,高于中国移动集团公司的出价,因此阿联酋电信最终成功入股巴基斯坦电信。

电信战略咨询专家王煜全认为,缺乏国际化经验让中国移动在“临门一脚”时,顾虑重重,直至落败。“中国移动勇敢地走出去进行国际化尝试值得鼓励,瞄准东南亚电信市场也可圈可点,但它缺乏国际化经验,最终的报价就是佐证。”王煜全认为,中国电信企业国际化直面三个问题:第一,涉及到企业本身管理水平、国际化经验以及市场判断力等诸方面;第二,政府的支持;第三,因为海外收购牵涉国有资产流失问题,让许多“国”字头的企业顾虑重重。

“对于纯粹资本的输出,中国公司不占优势,可以多向跨国公司学习经验、管理的高层次输出。”王煜全说。

8.阿尔卡特:失利缘起“巨人情结”。

2001年5月,当法国电讯设备制造商阿尔卡特公司宣布欲收购美国朗讯科技公司的消息时,许多人认为这将是这家法国头号电讯设备制造巨头进军美国市场的最好机会。

对于阿尔特公司而言,如果能够成功收购朗讯,将对北电网络构成强大威胁。阿尔卡特公司虽然在欧洲市场的发展有目共睹,但在某些技术领域、尤其是光缆和有线领域,仍落后于北电和朗讯,因此,收购朗讯不仅可以使阿尔卡特顺利挺进北美电信市场,而且能够加速其向全球性电信设备供应商的转型。

但最终,这项收购却以失败告终。2001年6月,朗讯科技公司断然结束了与阿尔卡特公司的并购谈判,使阿尔卡特借朗讯公司进军北美电信市场的计划化为泡影。

阿尔特公司收购朗讯失败的原因首先是阿尔卡特自身规模有限,虽然在欧洲市场上取得了不欲的业绩,但在全球电信市场上,阿尔卡特仍无法与沃达丰或诺基亚等巨头相提并论,充其量只能算是一个区域性巨头,这可能是导致收购朗讯计划折翼的最主要原因。其次,可能是朗讯公司的“巨人情结”在作怪。在上世纪九十年代初,在全球电讯市场独步天下的朗讯公司甚至曾计划将诺基亚收归旗下。而十年后,竟会成为当年根本未入自已法眼的阿尔卡特公司的盘中餐,自然不是朗讯、甚至美国投资者愿意看到的,这也是朗讯最终拒绝阿尔卡特收购的一个深层原因。

❺ 国内上市公司中哪些在近年出过财务丑闻

典型案例有四川长虹(2003年、 2004年)。上市公司滥用会计估计按需操纵利润的主要手段是对大量运用专业判断的资产减值准备的计提和冲销。(1)那些连续微盈且(或)近期有再融资目标的上市公司经常计提不足,即使在行业风险和经营风险“双高”的情况下,仍以低比率进行坏账估计和存货跌价估计。(2)那些业绩较好但不稳定的上市公司,则在“盈利上升时,多计提减值准备;盈利下滑时,再将减值准备冲回”,用以平滑各年间利润。(3)那些亏损、处於退市边缘的上市公司,对於资产减值准备平时该提不提或极少计提,“需要”时就一次提个够,采用“休克疗法”和“亏出盈利的空间”,通常是在第一年亏损后,第二年大额计提资产减值准备,导致第二年巨亏,第三年又以各种理由转回大量的资产减值准备,从而造成财务报表在第三年扭亏为盈的假像,以避免退市;或者选择某一年超大额计提,在其后的几年中再缓缓冲回,以此制造业绩小幅稳定攀升的财务报告。值得庆幸的是,新《企业会计准则》对资产减值准备的冲回作了严格的规定,长期股权投资、固定资产、在建工程、无形资产等长期资产的减值准备一经计提,事后即使价值出现回升,已计提的减值准备也不得转回,只能在处置相关资产后,再进行会计处理,利用这些减值准备项目调节利润的空间已大大缩小。新准则此规定对上市公司的利润操纵起到了一定的抑制作用,但对原八项减值准备中的除上述专案外的其他专案未做规定,且对资产损失的确认与计量以“作不间断的评估,只要资产的可收回金额低於其帐面价值”为标准,仍留给了某些上市公司按需确认减值损失的空间,仍需引起密切关注。
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❻ 求2008年以后的国内上市公司财务舞弊案例分析或者仅仅是案例也行。急!!!

1.在深圳证券交易所上市的广厦(银川)实业股份有限公司(简称银广厦)会计造假丑闻就是一个典型的例子。该上市公司通过伪造购销合同、伪造出口报关单、虚开增值税专用发票、伪造免税文件和伪造金融票据等手段,虚构巨额利润7.45亿元。该公司的股票在其会计造假丑闻败露后股价大幅度下跌,使广大股东遭受了巨大的损失,严重干扰了社会经济的正常秩序。
2.如某公司是一家生产电子产品的大型国有控股公司。由于产品销售不畅,公司面临亏损。公司董事长责成财会部经理胡某对会计报表做技术处理,实现当年盈利目标,并承诺如果做得好,将推荐他作为公司总会计师人选。胡某知道本年度公司亏损已成定局,如要落实董事长的盈利目标,只能在会计报表上做假。于是,胡某通过虚拟交易、向子公司转移广告费支出等方法,将公司会计报表从亏损做成盈利。
3.某市财政局许某在担任会计兼出纳的十年中,采取各种手段贪污公款达7000多万元;
4.交通部雷某自1995年至1998年期间利用自己的职务和向下属单位划拨国家基本建设限额款的权利,非法挪用交通部国家基金建设资金和科技经费共计8000万元,受贿达31.3多万元。

❼ 2009年至今中国有哪些重大的上市公司舞弊案例

2009-2010年
一、上市公司十大管理舞弊案各显“神通”

我国上市公司的会计造假现象屡禁不止,甚至可以用“造假成风”形容。业内人士普遍认为上市公司会计造假泛滥是制度缺陷使然,如股权结构的分裂(流通股上市、非流通股不能上市)、公司冶理结构存在缺陷(一股独大)、独立会计师丧失独立性等。前事不忘,后事之师,笔者对近年来影响重大的上市公司财务造假案(只包括已查明案件)作了梳理,遴选出十大上市公司管理舞弊案[1].

1、原野管理舞弊案(会计师——深圳经济特区会计师)

该公司自成立到上市两年时间内初始投资不实,频繁变动股东、虚增资本、对公司资产进行两次大幅度的调账升值并对升值部分进行不合理分配以及在资产评估中虚列资产项目。1989—1991年该公司通过虚增销售收入、隐匿管理费用、炒卖本公司股票等手段虚增利润2.22亿元,1989—1991报表累计盈利为7742.5万元,实际累计亏损14457.5万元。其中1、1991年11月原野公司与海南I公司和深圳L公司签署合作建造两座大厦的工程及承包利润的合同,合同规定,原野负责提供土地并办理开发经营许可证等有关事宜,I公司具体负责工程施工及房产经营,并承诺付给原野公司承包利润8500万元。12月31日,原野公司在两座大厦王曙晖个没有动工、一个刚打地基的情况下,将所有承包利润8500万元作为本年实现的利润入帐,并倒算出销售收入2.76亿元,同时倒挤出销售成本和销售税金等数字。

1989年至1991年,原野公司共发生管理费用8300万元,其中1989年为1440万元,1990年为2730万元,1991年为4130万元。原野公司将管理费用或列作开办费挂帐,或分摊给下属公司,下属公司摊不了的作为待摊费用等挂帐。

原野公司上市后,由于市价远高于面值,1990年,原野公司将名义上为其子公司持有的原价股票按市价抛向社会,从中获利3400万元记入当期利润。股票卖出后,原野公司在帐务上作了母公司向子公司划转股票的会计记录。

原野公司下属的福华公司自用厂房建成后,由原野公司决定按建造成本划转给另一下属物业公司,再以物业公司的名义出售,按售价划转给福华公司,因此虚增利润2000多万元。

2、 琼民源管理舞弊案(会计师——海南中华会计师事务所)

该公司1996年度虚构了5.66亿元利润、虚编资本公积金6.57亿元。虚增的利润主要来源于:

(1)将合作方香港冠联置业公司投入的股本及合作建房资金1.95亿元确认为收入;

(2)通过三次循环转帐手法,虚构收到转让北京民源大厦部分开发权和商场经营权的款项2.7亿元,从而确认收入3.2亿元;

(3)将收到合作言的民源大厦的建设补偿费5100万元确认为收入。该公司还将其未拥有的土地使用权和未有处置权的的民源大厦对外投资,并对土地使用权和民源大厦进行评估,评估增值作为资本公积金。上述虚构的结果导致公司的固定资产、在建工程、无形资产都大幅度增加。

3、 东方锅炉管理舞弊案(会计师——四川会计师事务所)

“东方锅炉”在上市之前,就通过调整财务报表而虚增净利润1.23亿元,上市后,又在“利润截期”问题上大做手脚,将1996年度的销售收入1.76亿元和销售利润3800万元,调整至1997年度。1997年度又以同样的方法,将该年度的销售收入2.26亿元和销售利润4700万元转移到1998年,从而创造连续3年稳定盈利,净资产利润率增长平衡的假象。

4、 红光实业管理舞弊案(会计师——成都蜀都会计师事务)

(1)编造虚假利润,骗取上市资格 红光公司在股票发行上市申报材料中称1996年度盈利5400万元。经查实,红光公司通过虚构产品销售、虚增产品库存和违规帐务处理等手段,虚报利润15700万元,1996年实际亏损10300万元。

(2)少报亏损,欺骗投资者 红光公司上市后,在1997年8月公布的中期报告中,将亏损6,500万元虚报为净盈利1674万元,虚构利润8174万元;在1998年4月公布的1997年年度报告中,将实际亏损22952万元(相当于募集资金的55.9%)披露为亏损19800万元,少报亏损3152万元。

(3)隐瞒重大事项 红光公司在股票发行上市申报材料中,对其关键生产设备彩玻池炉废品率上升,不能维持正常生产的重大事实未作任何披露。

5、 郑百文管理舞弊案(会计师——郑州会计师事务所)

郑百文公司上市前采取虚提返利、少计费用、费用跨期入帐等手段,虚增利润1908万元,并据此制作了虚假上市申报材料;上市后三年采取虚提返利、费用挂帐、无依据冲减成本及费用、费用跨期入帐等手段,累计虚增利润14390万元。此外,该公司股本金不实,上市公告书存在重大遗漏,年报信息披露有虚假记载、误导性陈述或重大遗漏。

6、 张家界管理舞弊案(会计师——湖南会计师事务所)

ST张家界1996-1998年间年报中共虚构收入累计12261万元,占三年累计营业收入的49%;虚构其他业务利润528万元,虚增税前利润4662万元,占三年税前利润总额的62%.

(1)1995-1996年,张家界股份公司先后与张家界电业局、深圳全达贸易有限公司、深圳达佳实业公司签订了364亩土地转让合同,转让金额合计7965.9万元,并约定土地使用权证在买方付款后移交。但是,张家界股份公司在未开具发票和收到款项,亦未转移土地使用权的情况下,将合同约定的7965.9万元转让金确认为1996年的收入,使收入虚增7965.9万元,税前利润虚增2165万元。

(2)1997年,张家界股份公司与张家界市土地房产开发公司、深圳市凯莱德实业公司、湖南兆华投资公司签订了150亩土地转让协议,转让金额合计4295万元。协议约定,受让方需在半年内付清全部价款,才能得到土地使用权证。如受让方不按合同规定支付价款,转让方将收回土地或另行转让。但是,张家界股份公司在未开具发票和收到款项,土地使用权亦未转移的情况下,将合同约定的4295万元转让金确认为1997年的收入,使收入虚增4295万元。

(3)1998年8月,张家界股份公司以2160万元价款从香港振升投资发展有限公司购得张家界地区索张公路的权益。按合同约定,该权益包括投资本金和投资利息补偿,且当年应收回591万元投资回收款。但是,张家界股份公司将591万元投资回收款全部计入了其他业务利润,在扣除了63万元的摊销费用后,差额528万元虚增了利润。

7、ST黎明管理舞弊案(会计师—华伦会计师事务所)

黎明股份是1999年为了粉饰其经营业绩,虚增资产8996万元,虚增负债1956万元,虚增所有者权益7413万元,虚增主营业务收入1.5亿元,虚增利润总额8679万元,其中虚增主营业务收入和利润总额两项分别占该公司对外披露数字的37%和166%.经过检查组审定后,该公司利润总额由检查前对外披露的5231万元,变为-3448万元。更为严重的是该企业出现的上述问题,除常规性的少提少转成本、费用挂账、缩小合并范围等违规行为外,有90%以上的数额是人为编造假账、虚假核算虚增出来的。

(1)对开增值税销售发票,虚增收入和利润。即通过与关联企业或非关联企业对开增值税发票的形式,虚拟购销业务,在回避增值税的情况下,虚增收入和利润。比如,该公司所属的黎明毛纺织厂通过与11户企业对开增值税发票,虚增主营业务收入1.07亿元,虚转成本7812万元,虚增利润2902万元,虚增存货2961万元,巧妙地利用增值税抵扣制度,对开增值税发票,既达到了虚增收入利润的目的,又不增加税负。

(2)虚开产品销售发票,虚增收入和利润。即为了达到虚增收入、利润的目的,虚拟销售业务和销售对象,不惜付出真纳税的代价,虚开销售发票,虚增收入。该公司所属的营销中心,1999年6月和12月份,虚拟了两个销售对象即沈阳红尊公司、宜昌盛泰服饰公司,虚开不能作进项抵扣的普通增值税发票,虚增主营业务收入2269万元,虚增主营业务成本1124万元,管理费用105万元,虚增利润1039万元,相应虚增应收账款1748万元,坏账准备105万元,预提费用174万元,应交税金224万元,虚减内部往来206万元,表面上依法纳税,实质上却打着自己的如意算盘。

(3)利用有关出口货物优惠政策,虚增收入。即利用出口货物企业可以自制销售发票的条件,虚拟外销业务,以达到虚增收入、利润的目的。例如,该公司所属的进出口公司1999年6月通过这种方式虚增主营业务收入582万元,虚增主营业务成本519万元,虚增利润63万元,相应虚增应收账款582万元,虚减存货519万元。

(4)人为扩大企业销售业务的核算范围,虚增收入。即为了虚增收入,将不属于“销售”科目核算的业务,人为调整到“销售”科目核算。例如黎明进出口公司擅自将其本应在“委托发出材料”科目核算的外委加工服装业务,通过与被委托方对开发票的形式,进行销售核算,虚增销售收入888万元。

8、 大东海管理舞弊案(会计师——海南会计师事务所)

大东海股份公司为取得上市资格,1993年至1997年间,虚列收入及投资收益等共计2.4亿元。其主要作法:一是虚挂应收海南国际有限投资公司、海南大东海旅游中心集团有限公司(以下简称大东海集团公司)及下属关联企业在南中国大酒店、游乐公司、滨海渡假村的消费款,虚列营业收入21307万元;二是将其承包经营海国投工业开发股份有限公司下属海南港澳国际旅游有限公司的虚假利润414万元并入本公司;三是以滨海大酒店装修收入为名,虚列其他业务收入,虚增利润1087万元。四是大东海股份公司为虚增期末货币资金数,通过大东海集团公司向海南港澳国际信托投资公司借款9325万元,但只入“短期借款”帐8500万元,入“投资收益”825万元,虚增了投资收益。五是将购买港澳信托股份中的应收股利375万元转作投资收益。以上各项扣除已计提的营业税及附加1170万元,共虚增利润2.28亿元。

9、 银广夏管理舞弊案

银广夏通过伪造购销合同、伪造出口报关单、虚开增值税专用发票、伪造免税文件和伪造金融票据等手段,虚构主营业务收入,虚构巨额利润7.45亿元,其中,1999年为1.78亿元,2000年为5.67亿元。

10、 麦科特管理舞弊案(会计师——深圳华鹏会计师事务所)

麦科特公司通过伪造进口设备融资租赁合同,虚构固定资产9074万港元;采用伪造材料和产品的购销合同、虚开进出口发票、伪造海关印章等手段,虚构收入30118万港元,虚构成本20798万港元,虚构利润9320万港元,其中1997年虚构利润4164万港元,1998年虚构利润3825万港元,1999年虚构利润1331万港元;为达到上市规模,将虚构利润9000多万港元转为实收资本,以及倒制会计凭证、会计报表、隐慝或者故意销毁依法应当保存的会计凭证。

二、 上市公司十大管理舞弊案分析

舞弊因从事者身份不同,而有所谓管理舞弊与非管理舞弊之分。非管理舞弊又称为员工舞弊,管理舞弊一词中的“管理”泛指各中上管理阶层, 所谓管理舞弊简单地说是指管理阶层所从事的各种舞弊。 员工舞弊,除非串通或经管理阶层的授意,均可借内部控制制度加以有效预防及检查;而管理舞弊的作弊者通常均于事前精心设计,事后并极力设法隐瞒,作弊者的管理层次愈高,注册会计师愈难加以有效检查。

1、 上市公司管理舞弊动机

(1)融资(圈钱):资金与企业,犹如血液与人体,赚钱的公司为扩充设备,需要更多的资金;亏本的公司为了营运周转,更需要资金。资金不足,可能导致周转不灵,因而倒闭。企业为了达到借款或增加资本的目的,可能虚报其财务报表,以便说服资金提供者,作出决策。

(2)初次发行阶段。证监会要求公司有三年盈利,公司为了能上市,就进行财务包装。这与发行体制有关系。

(3)配股阶段。证券会要求上市公司净资产盈利率6%,才能配股。为实现配股,上市公司也会进行财务包装。

(4)增发新股。目前有6家上市公司增发新股,总额为10个亿以上,定价由承销商与发生公司协商。这也会导致上市公司的财务包装行为。东方锅炉、红光实业、麦科特、郑百文、大东海都是“包装”上市,虚构前三年利润,以达到IPO目的。

(5)二级市场炒作(操纵价格):企业股票如果上市,为维持股价或为使股票价格能达到预期的波动,常利用不实的财务报表,以达到目的。股票价格预期的波动也可能是蓄意地使股价作暂时性的下跌,以便操纵者得以廉价购进股票,以取得更大的控制权或待价而沽。琼民源与银广夏造假案主要目的是配合庄家二级市级操纵价格

(6)其它考虑:我国上市公司粉饰报表另外一个目的避免带帽(“ST”、“PT”)以及退市;如果已带帽了,“ST”不想沦为“PT”,“PT”不想最后退市,这些带帽公司一般都表现出强烈扭亏为盈的欲望以达到摘帽的目的。此外,公司管理阶层为了达成预算目标,借以表现其为成功的经理人;或是为了贪得绩效奖金或分红,可能虚报财务报表。前者可能为了表现自我或与工作职位安全有关;后者则是为了物质报酬。有人称此类舞弊为“绩效舞弊”舞弊手段。

ST黎明及张家界舞弊动机目前还不是很清楚,但不外乎以上三种动机,他们造假首要目的是不亏损,以避免带帽并为以后圈钱作准备。

2、上市公司管理舞弊征兆

健全的内部控制有助于预防及检查员工舞弊,如管理阶层蓄意舞弊以虚报财务报表,则内部控制将被逾越,而失去功能。因此,内部控制制度对于预防及检查管理舞弊的作用不大。审计人员于后事审计工作时,必须对可能导致管理舞弊的征兆提高警觉,这些征兆有人称之为红旗(Red Flag)或警讯(Warning Signal)。

l 美国五大会计师事务所之一的Coopers & Lybrand列举了29个警号,提醒审计人员及公司监察人注意,并将其中比较重要的几个警讯列举如下[2]:1.现金短缺、负的现金流量、营运资金及/或信用短缺,影响营运周转。

2.融资能力(包括借款及增资)减低,营业扩充的资金来源只能依赖盈余。

3.为维持现有债务的需要必需获得额外的担保品。

4.订单显著减少,预示未来销售收入的下降。

5.成本增长超过收入或遭受低价进口品的竞争。

6.对遭受严重经济压力的顾客,收回欠帐有困难。

7.发展中或竞争产业对新资金的大量需求。

8.对单一或少数产品、顾客或交易的依赖。

9.夕阳工业或濒临倒闭的产业。

10.因经济或其他情况导致的产能过剩。

11.现有借款合约对流动比率、额外借款及偿还时间的规定缺乏弹性。

12.管理阶层严格要求主管达成预算的倾向。

13.迫切需要维持有利的盈余记录以维持股价。

14.管理阶层不提供审计人员为澄清及了解财务报表所需的额外资料。

15.主管有不法前科记录。

16.存货大量增加超过销售所需,尤其是高科技产业的产品过时的严重风险。

17.盈余品质逐渐恶化,例如折旧由年数总和法改为直线法而欠正当理由。

❽ 有没有我国上市公司因盲目融资,后经营失败的案例

在经济全球化的浪潮中,并购,无论是大鱼吃小鱼还是快鱼吃慢鱼,都是企业发展生存的重要手段。在并购活动中,人们却失去了“理性”,成功率低的并购不断发生,大有“明知山有虎,偏向虎山行”的英雄气概。仔细分析,这种现象并不是缺乏“理性”所致,而是由更高层次的“理性”主导者:成功率低,意味着风险大;而风险大的事,一旦成功其收益也就大;别人不成功,并不意味着我也不成功;昨天不成功,并不意味着今天不成功;权衡之后,还是值得一搏的。企业通过一系列的程序取得了对目标企业的控制权,只是完成了并购目标的一半。要想真正实现企业的目标,在收购完成后,必须对目标企业进行整合。现结合企业并购的实例,分析一下并购最终失败的原因。
一、 并购后不能很好地进行企业整合
企业完成并购后面临着战略、组织、制度、业务和文化等多方面的整合。其中,企业文化的整合是最基本、最核心,也是最困难的工作。
通过并购得到迅速发展的海尔集团提出自己的经验:在并购时,首先去的地方不应是财务部门,而应是被并购企业的企业文化中心。
如果并购企业与被并购企业在企业文化上存在很大的差异,企业并购以后,被并购企业的员工不喜欢并购企业的管理作风,并购后的企业便很难管理,而且会严重影响企业效益。
2004年1月,TCL并购法国汤姆逊公司,组建TTE公司,共同开发、生产及销售彩电及其相关产品和服务。2004年4月,TCL并购法国阿尔卡特,组建手机合资公司T&A。
然而并购未能达到TCL预期综合效益提高的目标,相反TCL集团2004年的净利润减少了一半,直接导致集团亏损的就是TTE和T&A的不良业绩。
TCL文化的一大特色是――诸侯分权。李东生向来习惯于分权,他看中业绩,很少过问各子公司的管理细节。所以TCL注重迅速采取行动,员工加班加点是正常现象。这种“分权”文化造就了TCL昔日的繁荣。而在汤姆逊,受法国文化影响,员工注重生活品质,重视闲暇时间,认为该工作就工作,该休息就休息。据称李东生在法国时曾在一个周末召开会议,却发现所有的人都关闭手机。李东生对此感到不可思议!
存在文化差异下的“诸侯分权”带来的后果:对汤姆逊大量职位进行调整,由TCL派人员担任主要职位,导致被下调的原法国管理人员高度不满。2004年底到2005年3月份,法国员工的高层经理基本离职,市场和销售的一线经理也相继离职,TCL陷入空前困境。
2004年,联想集团宣布以12.5亿美元收购IBM个人电脑业务,在并购的3年时间里,联想的销售额逐步增加。2008年,联想业绩出现明显下滑,利润出现大幅亏损。截止2009年3月31日,其营业收入149亿美元,同比下滑8.9%,净亏损2.26亿美元。2009年初,联想进行人事调整,用纯中国团队经营海外市场,联想前期聘用的很多海外人才相继离职,这显示出联想跨国并购后企业文化面临较大冲突。遭遇“文化门”的上海双龙联姻也是如此。
二、决策不当的并购
企业在并购前,或者没有认真的分析目标企业的潜在成本和效益,过于草率地并购,结果无法对被并购企业进行合理的管理;或者高估并购后所带来的潜在的经济效益,高估自己对被并购企业的管理能力,结果遭到失败。
2001年德国安联保险集团并购德国第三大银行德累斯银行。安联以240亿欧元收购了德累斯银行大部分股份,使其资产达到了1万亿欧元。兼并德累斯后,安联无可奈何地发现,银行经营风险对自己来说是一个全新课题。德累斯银行所借贷的许多小公司在当时不景气的国际环境下愤愤宣告破产,安联保险不得不用其自有资金去弥补银行经营中的亏损,从而导致自有资本金下降,信用等级随之下调。另外,分属于保险和银行两类客户互相渗透的方式也没有得到德国法律的支持。
让诺勒悔之晚矣的是,本来拥有庞大资产传动装置的安联集团,在并购之后将其30%都用做资产投资,而另外大部分资金更是花在了流通渠道等的建立上,这样,一旦市场不景气,可支配的资金便捉襟见肘,根本无法抵御重创。2002年,安联集团共亏损25亿欧元,其中9.72亿欧元来自德累斯顿银行。尽管前9个月售出的51亿份养老金保险合同中,只有7.4万份是通过德累斯顿银行出售的。由于德累斯银行的持续亏损,安联背上了沉重的包袱。
没有经过仔细考虑的跨行业兼并,就如同不合胃口的菜肴一样,消化能力跟公司的规模乃至决心有时并不成正比。
三、支付过高的并购费用
当企业想以收购股票的方式并购上市公司时,对方往往会抬高股票价格,尤其是在被收购公司拒绝被收购时,会为收购企业设置种种障碍,增加收购的代价。
海尔收购美泰,从美国最大的白色http://www.zhao-kao.com/2-xiangmuguanli家电制造商惠而浦加入美泰竞购战,提出13.5亿美元的收购价格后,价格就开始不断攀升。海尔选择了退出。惠而浦先后三次提高收购价格,最终以总报价23亿美元得到美泰的肯定。
实例不胜枚举,近几年从2009年,中铝与澳大利亚力拓的195亿美元“世纪大交易”失败。2010年,腾讯竞购全球即时通讯工具鼻祖ICQ失败。2010年,华为竞购摩托罗拉业务失败,被诺基亚西门子公司以低于华为报价的12亿美元收购成功。2010年,四川腾中重工收购悍马失败。2011年,上海光明食品收购美国健安喜股权和收购法国优诺公司股权案均无疾而终。无不警示我们:并购风险很大,我们应慎之又慎。

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