① 財務公司如何實現資金集中管理
從資金的視角來看，集團企業的資金集中管理就類似聚合反應，將單個企業的資金、分散在各個賬戶中的資金，將在途的資金、沉睡的資金和隱性的資金，進行聚合並池化反應，以提高企業財資管理和資源配置的效率和效益。資金集中管理也成為企業集團實施集團化運作、集約化發展以及精細化管理的一項必要發展戰略。
資金的集中管理，除提高資金效率、降低資金成本外，還能有效控制整體資金風險，有利於集團統籌調度資源，提升整體的財資管理水平，從提升財務管理價值。
資源集中能夠最大限度地發揮應有的效應， 也是集團內部金融資源聚合反應和發展自金融的基石。如何藉助財資管理平台和金融創新工具，最大限度地集中和發揮資金的效率和效益，提高資金的價值創造能力，是企業CFO和財資管理者思考的重點。
財資+互聯網：企業價值創造的聚合反應
美籍奧地利經濟學家約瑟夫·熊彼特認為， 所謂創新就是要「建立一種新的生產函數」，就是要把一種從來沒有的關於生產要素和生產條件的「新組合」引進生產體系中去，以實現對生產要素或生產條件的「新組合」。創新過程是改變結構的「創造性破壞過程」，也是新組合與舊組合競爭而進化的過程，最終實現生產要素的重新組合和價值鏈的重新塑造。
通過聚合的方式將集團企業的資源進行集中，包括資金的集中管理，能夠最大限度地發揮資源的效應。資金的聚合反應是前提和基礎，再通過互聯網的要素組合創新和模塊化應用，將使企業的價值創造形成聚合反應。
互聯網善用模塊化的方式，將資金或金融業務的某一部分或要素拆分之後再進行重新組合，形成更加靈活、更加市場化的新的資金或金融業務。我們將此過程稱之為池化。任何資金都有各類的標簽，比如金額大小、資金用途、資金性質、資金類型等，將其入池，化零為整，重新組合，再賦予新的標簽，就形成了新屬性的資金。我們將這個過程稱之為池化財資。
比如，從貨幣的時間價值觀念上來看，不同時點上收付資金的價值是不同的。池化財資就是將資金在時間價值的維度上重新組合。比如，融資的創新，可以對資金的金額、期限、利率等要素進行全面優化，通過靈活組合為企業量體裁衣，真正降低企業的整體融資成本。池化財資，目前也普遍應用到企業的財資管理中，如現金池、票據池、外匯池、資產池、理財池等。
其中，票據池是近年「池化財資」的典型產品。企業無需提供額外的抵押和擔保，只需將日常分散、小額的應收票據集合起來，形成相對穩定的應收票據量，轉讓給銀行，並獲得一定比例金額的融資。票據池服務，企業不僅能解決票據管理的問題，還可以盤活票據資產，降低企業的財務成本。
浙商銀行涌金資產池，作為銀行業金融創新之下的企業流動性管理最新利器，通過資產入池與出池融資的有機結合，創新池化融資模式，幫助企業實現資產流動性與收益性的兼容，使企業不必再為資產與負債時間及規模的錯配而擔心。
傳統銀行融資方式下，資產與融資必須一一對應，通過池化方式，企業只要將存款、票據、存單、理財產品、債券、股票、國內信用證、應收賬款等資產入池，便能生成質押融資額度，以銀行承兌匯票、信用證、流動資金貸款、超短貸、保函等多種融資及用信業務出池，企業可隨時使用、隨借隨還。
聚合+集團化：財資管理與經營的分水嶺
「崔嵬分水嶺，高下與雲平。上有分流水， 東西隨勢傾。」在商業的世界裡，我們正經歷著「分水嶺式」的變革：從單一產品到一體化；從傳統「人、財、物」到「知識、信息、商業模式」；從單個企業競爭到生態鏈的競爭；從本土化到全球化??伴隨著技術集群革新和新思想的出現，這種分水嶺式的現象更趨明顯。
面對瞬息萬變的經濟金融市場，企業需要加強集團化管控，以及更強的適應和變化的能力。這對集團企業財務管理和財資管理提出了更高的要求。
但是，目前很多集團企業都具有下屬機構多（包括子集團）、地域分布廣（包括全球范圍）、管控和服務力度弱；資產多、資金量大、資金分散（包括賬戶多且分散）、無法及時了解資金的全盤狀況；集團內部成員企業存款與貸款兩高，資金不能夠有效調配，加大了財務費用，不能形成資金的規模效應，降低了資金使用效率。
集團整體信用等級不高，融資渠道有限，加大了融資成本；缺乏統一的信息平台，數據分散且多個信息孤島不能及時打通，經營決策者難以及時、准確、全面地掌握集團經營全過程的資金信息，影響了經營目標和戰略決策。通過資金集中管理，來強化財務管理，降低財務成本，增強企業經營活力，優化資金資源配置，優化產業布局，發展集團自金融。
全球實踐證明，集團資金集中化管理成為一項必要發展戰略。麥肯錫專家曾對中國企業和跨國公司進行分析，提到「跨國公司與中國企業相比，最大的進步之一就是實現了集中管理，特別是財務的集中管理」。財務集中管理的核心是資金的集中管理。
集團財務控制和服務的核心正是財資。通過財資的連接紐帶，實現對整個集團的經營和管理。尤其在互聯網、數字化下的價值管理和創新過程，財資成為未來經營的基礎設施和前瞻性的洞察，企業財資管理也將成為企業經營管理的大數據中心、神經中樞和價值中心。
近幾年來，資金集中管理也得到國務院國資委的高度重視，國資委在《中央企業總會計師工作職責管理暫行辦法》中明確規定，總會計師應「制訂資金管控方案。組織實施大額資金籌集、使用、催收和監控工作，推行資金集中管理」。
在《關於中央企業進一步促進財務公司健康發展的指導意見》中，肯定了在加強集團資金集中管理，提高資金資源配置效率和效益，保障集團資金安全等方面發揮了重要作用，為中央企業集團化運作、集約化發展和精益化管理作出了重要貢獻。進一步明確了財務公司是以加強企業集團資金集中管理和提高企業集團資金使用效率為目的，為企業集團成員企業提供資金管理和金融服務的非銀行金融機構。
集團企業以財務公司為資金歸集載體，通過合理設計資金歸集路徑，加強賬戶審批備案和監控授權，強化對成員企業資金集中度、賬戶歸集比例和資金集中效果的考核評價，推動集團資金的跨賬戶、跨主體、跨地域集中，提高資金集中利用效率。集團企業通過財務公司拓寬資金歸集范圍和深度，以依法合規、平等自願、公允定價為原則，做好集團內上市公司、合資公司等產權多元化成員企業的資金管理和金融服務；將財務公司作為集團外匯資金集中管理的實施平台，依照國家外匯管理有關規定，有效聯通和運作境內外資金池；協助集團加強社保、年金等特殊資金管理，協助集團建設統一的票據池。
2016年，中鋁公司資金集中以「做好小集中與財務公司平台的遷移融合」「提高上市公司存款關聯交易額度上限」「提高結算集中率」等重點工作，確保各板塊全口徑日均資金集中度達到32%。太鋼集團財務公司通過建立「人民幣池」「外幣池」「票據池」，對集團所有資金進行全面集中管控，通過精細資金計劃和頭寸管理，達到盤活存量、融通資金、加速流轉、提高收益的效果。目前，人民幣資金日均歸集度達到95%以上，資金集中效果良好。建立了跨境人民幣、跨境外幣兩個資金通道，利用境內外兩個市場兩種資源合理調配境內外成員企業資金餘缺。
集團企業通過積極推行資金集中管理模式， 充分彰顯集中管理的「聚財」效應 ，為實現規模經濟奠定基本框架；嚴格把握資金集中管理的關節點，充分彰顯集中管理的「生財」效應，提高資金的流動性和使用效率。
從分散到集中，資金管理充分發揮間接價值創造的功能，從成本中心走向利潤中心，從資金管理邁向財資經營，步入分水嶺。
② 什麼叫資金集中管理
資金集中管理方案
概述
資金運動是企業經濟活動的本質，理財則是市場經濟條件下最基本、最重要的一項管理活動。隨著社會主義市場經濟的深入發展，市場概念的不斷延伸，資金時間價值觀念的增強，商業銀行的資金管理
機制引入企業集團已成為現實。除銀行外的各種性質、各種形態的專業性金融實體不斷涌現，資金集中管理的操作模式越來越多地被人們所接受，它的建立和運作，為實現資金管理的規范、有序和高效提供了有效的管理手段。
金算盤VPS.TM資金集中管理軟體是一套基於純B/S結構的現代企業資金管理的整體解決方案。它萃取了現代企業資金管理的精髓，能同時支持多種資金管理模式，使整個企業的資金管理流程更加清晰流暢，並遵照數據大集中、應用大集成、管理大集權的設計原則，實現資金預算、資金智能分析、投資管理、融資管理、存款管理、資金結算、國際結算、票據管理、匯票管理等一體化業務管理，並能與金算盤VPS.FM和8e/ERP無縫集成，全面提升企業的核心競爭力，幫助集團企業從優秀走向卓越。
應用框架
特點
適合各種資金管理模式
金算盤資金集中管理軟體具有靈活的架構和任意組合的子模塊，能夠適應各種資金管理模式，如：統收統支、撥付備用金、結算中心、內部銀行、財務公司等，能適應各種不同的賬戶管理模式，強化賬戶和資金管理，避免資金賬外循環，資金流向清晰。
先進的技術架構
採用跨平台（UNIX,LINUX,WINNT/2000/XP/2003）多層 B/S 架構；全面採用網路計算技術，網路化管理，移動辦公；體系開放、支持電子商務；實現集中式管理、動態核算，實時監控；基於web的全面應用。
資金管理門戶
資金管理門戶，為企業應用提供了統一的入口，並以角色為中心，將軟體功能、關鍵資金信息、企業相關資料、資金預警等信息自由組合成個性化的操作主頁。
大型集團應用
支持同一系統中多級結算中心的應用，各結算中心數據相對獨立；支持集團內部各企業之間的網上交易；支持跨結算中心的業務處理和查詢分析；能靈活設置操作員對任何結算中心、任何經營單位、任何業務類型的任何操作許可權；能同時處理上市公司和非上市公司資金業務，適用於特大型企業集團復雜的組織機構管理。
業務管理全面
業務覆蓋面廣，能適應企業集團現階段和可預計未來的各種應用，包括：收款付款、內部結算、國際結算、存款取款、貸款還款、資金拆借、資金調撥、銀行劃撥、籌投資管理、信用管理、外匯買賣、票據管理、利息計算、利息結轉、利息調整、銀行對賬、金融信息平台等等。
支持多國別應用
系統支持多語種、多幣種和國際通用的結算制度，為集團國際化發展的需要提供了實用的系統平台。
工作流管理
提供標准、統一的功能來完成各業務流程的設置和執行，各業務環節具有獨立和開放的結構，便於靈活應對由於集團管理模式的改變而導致的業務流程變化。
網銀綜合分析
提供一個統一平台可實時獲取各個銀行的數據信息，能夠實現網上收/付款、交易狀態查詢、余額查詢、明細查詢、銀企對賬等，能通過數據挖掘工具對集團銀行存款進行多維分析，輔助領導科學決策。
業務財務一體化
財務信息來源於業務數據，所有業務單據都能夠自動生成財務記賬憑證，數據來源的唯一性，能保證信息的一致性和及時性，並且大大減輕會計的工作量
資金智能分析
資金智能分析系統採用數據倉庫技術，並通過對資金數據的收集、管理、分析及轉化，使數據成為可用的信息，從而獲得必要的洞察力和理解力，更好地輔助決策和指導行動。
快速適應業務變化，深度滿足用戶需求
系統具有很強的應變能力，能夠根據用戶的業務發展變化的需要快速形成客戶度身定做的產品。
主要功能
資金分析
提供資金存量分析、資金預測分析、預算結構分析、單位結構分析、資金預算執行趨勢分析等分析報表；實現資金明細信息和資金余額信息的多維分析，實現資金余額的同比分析。
金融信息平台
提供金融信息平台，能實現與商業銀行聯網支付、自動收款、自動對賬，實時查詢、綜合分析不同商業銀行的資金信息。
現金預算
提供現金預算編制、預算上報、預算審批、預算下發和預算控制，能對預算執行情況進行綜合分析，提供現金預測、能自動產生現金流量表。通過事前預算和預測、事中監督和控制、事後分析和考核，提高集團整體資金管理水平。同時支持剛性預算和柔性預算，以滿足具體應用的需要。
國際結算
管理國際貿易結算的各種單證，對信用證結算的各個環節進行全面、細致的管理與分析。提供外貿單證、信用證申請、進口信用證、出口信用證以及外匯業務管理與分析。
票據管理
對支票匯票等重要票據的管理，提供票據申請、開具、保證金計息、匯票到期提醒、支付匯票、匯票罰息等管理功能。
承兌匯票管理
對商業承兌匯票、銀行承兌匯票的管理，提供票據登記、託管、托收、貼現、質押貸款、回購貼現、委託背書等管理功能。
往來結算
提供單位進賬單、收款單、付款申請、付款審批、付款單、內部結算等詳細業務管理，能全面跟蹤和分析往來資金狀況。
風險管理
提供風險控制、風險分析、資金頭寸預警等。
存款管理
提供集團內部活期存款、定期存款管理，銀行活期存款、定期存款管理。
融資管理
集團統一對外融資，可大大降低融資成本，提供融資申請、融資審批、融資貸款、融資還款和融資分析等。
企業貸款
提供貸款申請、貸款審批、企業貸款、貸款展期、到期催款、企業還款和貸款分析等。
優勢
實時監控
能夠通過網路實時監控集團及下屬各經營單位的資金流動，防範資金風險。
集中管理
高度集中經營單位資金，為集團化運作提供資金保障；統一管理集團資金信息，為集團領導科學決策提供支持；真正適應大型集團多組織機構、跨地域經營的復雜應用。
國際接軌
融入了國際通用的資金管理慣例，不但適應國內資金管理模式，也能兼顧香港、台灣等地的資金管理模式。
客戶利益
高度集中集團資金，整體運作，提高效益；
強化現金預算，降低財務風險；
實時監控集團資金分布和使用情況，防範資金風險；
自動獲取銀行信息，在線收付和分析，提高工作效率；
全面管理集團內外部資金結算，降低結算成本；
合理調配資金餘缺，提高資金使用效益；
綜合分析資金信息，為領導提供決策支持。
目錄
1. 前言
2. 資金管理體制改革的必要性
3. 新型資金管理模式的選擇
3.1 資金管理的基本原則
3.2 運行框架
3.3 業務處理流程
4. 信息化解決方案
4.1 解決方案的總體目標
4.2 解決方案中蘊含的管理思想
4.3 解決方案的網路結構及資料庫平台
4.4 解決方案的應用軟體功能結構
4.5 在系統實施過程中遇到的問題
5. 應用效果
6. 結束語
一 前言
新經濟來勢洶洶，這對傳統國有大中型企業是另一場嚴峻的考驗。但機會同樣誘人，新的形勢使信息化之路從未如此清晰地擺在面前，企業同樣可以借勢實現管理革新和效益的飛躍。河北省峰峰礦務局的經驗也許能給出一點啟示。作為國家520家大型重點企業之一，一個十足的傳統和正在扭虧脫困的企業，峰峰礦務局以資金管理信息化為突破口，以財務管理信息化為核心，走出了管理信息化成功的第一步。
峰峰礦務局（以下簡稱峰峰）是以生產優質焦煤和電廠動力用煤而著稱的特大型國有煤炭企業，1949年9月建局。1977年該局年產原煤突破1000萬噸，至今千萬噸規模已保持20多年。
峰峰全局現有8個生產礦井，總設計能力795萬噸，實際年產原煤1000萬噸; 有2座局屬大型中央洗煤廠，3座礦井洗煤廠，設計入洗能力620萬噸，核定能力670萬噸，實際年產精煤300萬噸; 另2個在建礦井，設計能力210萬噸; 7個多種經營地面工廠，4個施工安裝企業，44個二級核算單位。到2000年末，全局在冊職工65338人，離退休人員30148人。如此龐大的機構後面是不堪重負的企業管理，其中資金管理問題最為突出。
二 資金管理體制改革的必要性
由於體制的原因，多年來，資金管理是困擾峰峰的難題。資金管理長期處於上下交錯的分管模式，企業集中管理的資金比重嚴重不足，大約只佔貨幣資金總量的50％。由於主支出（約占總支出的70％）集中在局，造成了調控力度不足，再加上資金的總量缺口，企業資金運作非常緊張。1999年峰峰煤炭收入比1996年減少近6億元，2000年的資金缺口近2億元，嚴重影響了資金結算。
從1982年至2000年的 18個年頭里，峰峰一直採用一種不完善的內部銀行體制。到2000年10月末，局內部總貸款與實際外部貸款比例為3.73∶1，局內部凈貸款與外部貸款比例為2.08∶1。1996年末該局內部貸款近9.7億元，2000年10月末比1996年增加5.5億元，而且還處於增加的趨勢，內部貸款膨脹造成內部資金運轉失常。
內部銀行這個曾經為峰峰資金管理做出過很多貢獻的部門，現在成了問題的焦點。剛開始的時候，內部銀行的運行確實對節約資金運行成本、深化內部經濟核算起了不小的作用。但隨著經濟的發展和經濟問題積累，內部銀行的問題也越來越突出。一些直接問題被內部貸款形式緩滯起來，使一些矛盾暫時得到緩解，而這些問題最後從內部銀行存貸、支付的脫節現象表現出來，使後果更加嚴重，而且它為新形式的大鍋飯提供了條件。
三 新型資金管理模式的選擇
現實的壓力使峰峰不得不考慮採用資金結算中心管理模式。峰峰認為，資金集中管理有利於集中主業優勢和結構調整，使內部單位直接面對市場。而且這種模式是國內外先進企業比較通用的做法，已經被證明是行之有效的資金管理手段，也適合峰峰的具體情況。
（一）資金管理的基本原則
1．抓大放小 放開經營、自收自支
峰峰按照集中優勢、加大主業發展的原則，對內部單位管理分類方式進行了重新調整。對於優良資產部分實行集中管理；對正常生產礦井、局屬獨立洗煤廠及涉及全局主要生產經營的機關分流單位實行局結算中心管理；其他單位均不在資金結算中心管理，即抓大放小，放開經營，自收自支。
2．分灶吃飯
主要有三層含義。一是各單位的所有收入存到結算中心，所有支出根據預算通過結算中心支出，結算中心的收、支、余與外部銀行相對應，完全按外部銀行管理模式運轉。二是停止沒有資金保證的內部貸款，局結算中心確有結余才能放款，保證各單位之間互不侵佔。三是按照規定順序，局結算中心將優先結算上繳款項和主支出，其他資金由各單位安排。
3．集中管理
對在局結算中心實行賬戶集中管理的單位，由局統管賬戶，一律不得在外部銀行開戶，單位的所有收入必須進入局統管賬戶。
4．分戶收支
在局結算中心開戶的單位分設收入戶和支出戶，各項收入進收入戶，支出統一由支出戶支付，實行收支兩條線管理。
5．臨櫃監督
參照外部銀行櫃台前移、臨櫃監督的做法，為方便工作，局資金結算中心對集中管理單位實行計算機聯網，局在各單位設置終端和1名錄入員，負責及時辦理結算業務。
6．預算管理
資金結算體制改革後，各單位必須進一步加強貨幣資金預算管理，收入預算要認真組織落實，所有支出要納入預算，而且要嚴格按預算執行，不得發生預算外支付。
（二） 運行框架
局結算中心集中處理銀行貨幣收支、結算業務，所管礦廠設置一名操作員。操作員由局派駐，操作員接到礦廠業務後傳輸到局結算中心，由結算中心集中處理。局結算中心設置審核、記賬等財務人員。
結算中心設置銀行的櫃台前移系統。各單位的資金收支採取"集中管理，統一開戶，分戶核算"。納入集中核算的單位一律撤銷銀行賬戶，結算中心根據預算和各單位的收付款申請及資金結余情況，進行統一直接收付。各單位的收支申請，由局結算中心派駐各單位的操作員通過電腦網路向結算中心提交或領取備用金，在結算中心管理其現金、轉賬、匯兌等各類會計業務。結算中心與下屬單位以及開戶銀行進行電腦聯網，實行網路化財務管理和會計核算，自動生成各種實用的會計資料，與銀行自動勾兌資金收付賬目，隨時做到賬實兩清。
（三） 業務處理流程
該業務流程為收支兩條線模式。收入線：主營業務收入一律進入結算中心賬戶，結算中心將收到款項分到單位明細賬戶，礦廠零星現金收入直接交入局在礦廠附近銀行開設的指定賬戶，單位送款人員將銀行回單送交操作員，記入該單位明細賬戶。支出線: 根據內部資金支付審批處理程序，將審核定案的支付通知書交與駐礦操作員，礦操作員輸入計算機，局結算中心實行臨櫃管理，專職人員按程序進行審核，予以支付。業務處理完畢，礦操作員打出業務通知單送給礦廠財務科做會計處理。
局結算中心對"銀行存款"進行核算，"銀行存款"按單位分明細，礦廠設置"結算中心存款"與之相對，收到和交納的承兌匯票仍按輔助登記管理，要對承兌匯票設專門人員，進行單項管理。職工開支用款由局統一安排。各礦廠均核定適量現金供作為備用金，提款申請手續由駐礦操作員傳局，支付審核程序同上。局結算中心在銀行開設主賬戶，局結算中心為操作方便，在礦廠附近開設分賬戶，便於交款，為保險起見，分賬戶設收款賬戶，只收不支，設支款賬戶，但需與銀行簽訂保證協議。 (如圖)
，加之安易公司實施有方，4個月後，即2001年1月1日起，峰峰資金管理系統進入正式應用階段。目前全局70%以上的資金都納入集中管理，應用安易軟體的單位共有21個。
在實施過程中，雙方的密切配合保證了項目的順利完成。經過協商討論，雙方共同確定了峰峰資金管理信息系統實施項目小組，制訂了項目實施的目標、項目實施計劃、項目管理協調機制等實施規劃，依據分階段實施、分步驟進行的科學實施策略，實現"外力推動"與"內力驅動"的有機結合，力圖避免因組織不善、推動不力而造成的項目失敗。
盡管實施比較順利，但峰峰也遇到了一系列問題，其中最關鍵的是"人"的問題。
首先是"人"的思想問題。由於峰峰各單位經濟普遍困難、資金極度緊張，很多員工對資金管理體制改革在思想上一時存有抵觸情緒。經局領導反復研究，峰峰採取了"統一配置微機、統一安裝市話、統一應用軟體、統一委派人員"的"四統一"政策。即由局財務處統一出錢為各單位無償配備一台資金管理專用微機，無償安裝一部網路系統專用電話，使用統一的資金管理應用軟體，並向各單位統一派駐一名資金調度員進行現場管理。"四統一"保證了峰峰礦務局資金管理體制改革的順利進行。
其次，是"人"的素質問題。由於峰峰礦務局沒有專業的信息技術廠家，對如何構建適合於自己的管理信息系統心中沒有多大的把握。在實施過程中，安易公司為峰峰局的信息系統的建設做了大量的工作。安易公司實施項目組首先進行業務調研，准確把握和描述了峰峰的應用需求。在此基礎上為峰峰制訂了合理的技術解決方案。
五 應用效果
峰峰局結算中心現有直接工作人員19人，其中10人長期駐在下屬聯網的10個單位。目前，結算中心統管著方圓百里的60多個銀行賬戶，平均日統管資金達5000多萬元。從2000年下半年開始試運行，2001年開始正式運行，近一年來，該系統取得了預期效果。
1．直接效益。由於實行集中開戶，資金集中在結算中心賬戶上，內部單位只是一個賬戶上的內部劃撥，不動用外部資金，使貨幣資金的周轉率加快，貨幣資金最佳持有量減少，貨幣資金使用效益明顯提高，賬戶存款直接佔用減少，也可直接提高了資金周轉率。經初步統計需要集中管理的單位賬戶有100多個，每個賬戶平均佔用15萬元，佔用資金1500萬元，集中賬戶後需要30個賬戶，至少節約周轉資金近千萬元，資金周轉率大為提高。
2．建立了符合市場經濟規律的新型資金管理體制。局結算中心實行分灶吃飯、自收自支、不準透支的結算辦法，有效杜絕了資金大鍋飯。目前效益好的下屬基層單位對局實行的資金集中管理模式非常滿意。
3．強化了資金預算管理。由於應用管理信息系統，實現了預算跟蹤分析與資金流轉分析，提高了資金管理質量。
4．保證了重點支出。今年上半年該局生產經營形勢雖然仍然十分困難，但與往年相比，經營主支出已基本保證，非生產急需支出開始降低，在產品銷售收入同比降低1703萬元的情況下，現金流量結余凈增加6083萬元，顯示峰峰礦務局集中控制資金能力加大，解決主要項目支出能力增強，確保了全局生產經營的正常進行。
5．降低了企業經營成本
原煤庫存比2000年同期下降了3萬噸，降低庫存成本360萬元，管理費用減少了40萬元，減虧增利2908萬元。
6．加強了監管，減少了漏洞。局結算中心運行後，資金與效益直接掛鉤，虛盈實虧已難以掩蓋，同時由於計算機軟體程序的規范化和透明化，對不合理支出也得到有效控制，采購成本比2000年同期下降了500萬元。
7．進一步加強和完善了基礎工作，確保了財務信息及時、准確、完整。
六 結束語
作為一家典型的大型國營企業，峰峰礦務局所面臨的困境相當有代表性。面對如此嚴峻的現實和繁雜的頭緒，企業常常找不到信息化的突破口，而大而全的方案不僅實施起來困難重重，而且需要投入巨額資金。峰峰選擇從財務入手的做法有效地解決了關鍵問題，而且沿著這條路走下去，其他的問題也會迎刃而解
③ 集團公司如何利用財務公司有效實現資金集中管理
從資金的視角來看，集團企業的資金集中管理就類似聚合反應，將單個企業的資金、分散在各個賬戶中的資金，將在途的資金、沉睡的資金和隱性的資金，進行聚合並池化反應，以提高企業財資管理和資源配置的效率和效益。資金集中管理也成為企業集團實施集團化運作、集約化發展以及精細化管理的一項必要發展戰略。
資金的集中管理，除提高資金效率、降低資金成本外，還能有效控制整體資金風險，有利於集團統籌調度資源，提升整體的財資管理水平，從提升財務管理價值。
資源集中能夠最大限度地發揮應有的效應， 也是集團內部金融資源聚合反應和發展自金融的基石。如何藉助財資管理平台和金融創新工具，最大限度地集中和發揮資金的效率和效益，提高資金的價值創造能力，是企業CFO和財資管理者思考的重點。
④ 企業集團財務公司歸集成員單位中上市公司貨幣資金及現金等價物的歸集比率最高是多少
第二章 風險評價
一、管理狀況評價
重點分析財務公司的管理狀況，包括公司治理、功能定位、內部控制、合規性管理、內部審計及信息系統等方面制度建設的完善性和制度執行的有效性。
（一）公司治理評價
1．組織架構：
（1）建立以股東會、董事會、監事會及高級管理層為主體的公司治理架構；
（2）股東會、董事會、監事會建立明確的議事規則和決策程序；
（3）董事會、監事會應下設必要的專業委員會（或相應的執行機構）。
2．決策體系：
（1）股東會、董事會、監事會依照議事規則和決策程序定期召開會議履行職責，並完整保留相關會議的議案、決議、紀要和記錄等檔案資料；
（2）董事會組織制定公司中長期發展戰略規劃，並不定期地根據內外部發展狀況予以調整和完善；
（3）董事會組織制定公司風險管理政策，並不定期地根據內外部因素予以調整和完善；
（4）監事會或其下設的專業委員會（或執行機構）負責監督公司戰略規劃、風險管理、內部審計等重要事項的決策及執行情況。
3．董事及高級管理人員：
（1）董事會應督促董事盡職履責，監事會應建立對董事履職情況的評估制度（至少每三年進行一次評估），股東會應及時撤換不能正常履職的董事；
（2）董事會對高級管理層實施監督考核，應體現金融企業審慎經營、穩健發展的精神，並形成制度保障；
（3）董事會應明確對高級管理層的授權，在有效授權前提下保證公司日常經營管理活動的獨立性，並形成制度保障；高級管理層應確保無任何超越授權的經營管理行為；
（4）高級管理層應建立總經理辦公會議制度及專業決策機制，確保董事會授權范圍內重大事項的集體決策；高級管理人員素質和數量與財務公司的業務發展速度、規模、復雜性相適應，高級管理人員之間的職責劃分明確，遵循前中後台適當分離的審慎原則。
4．其他事項：
（1）公司章程要件完整，內容符合相關法規規定；
（2）一人公司應引入至少兩名獨立董事，監管機構鼓勵其他公司引入獨立董事,公司應為獨立董事履職創造必要條件；
（3）財務公司應建立各級決策管理層與監管機構及時、有效溝通的機制。
（二）功能定位評價
1．公司章程、戰略規劃、經營計劃中能體現《企業集團財務公司管理辦法》對財務公司的功能定位；
2．財務公司前一年度的工作總結和下一年度的工作計劃能體現強化服務功能的具體安排，並非過度強調盈利措施；
3．財務公司董事、高級管理人員及員工對財務公司功能定位應有較為准確的認知，並對公司實際經營狀況符合財務公司應有的功能定位有較高的認同度；
4．財務公司對企業集團整體經營狀況、成員單位整體服務需求及自身的服務能力和水平能形成全面、清晰、客觀的認識和評價；
5．財務公司對改善自身服務能力以滿足集團及成員單位的需求作出了適當的安排。
（三）內部控制評價
1．以制度形式明確董事會、監事會、高級管理層建立健全內部控制制度、監督內控制度執行的職責；
2．制定切實可行、與財務公司實際狀況及發展戰略相符的內部控制目標和內部控制政策；
3．現有的內部控制制度和措施能覆蓋財務公司所有的機構、部門、業務和管理活動；
4．現有的內部控制制度詳細、明確，具有可操作性；
5．建立並實行了風險責任制和盡職問責制度；
6．及時對現行的內部控制制度和體系進行評估和改進，以確保其充分性、合規性、有效性；
7．針對財務公司股東、監管機構及其他相關方制定了明確的信息披露制度。
（四）合規性管理評價
1．設立相應的部門或人員專職負責合規性管理，合規管理人員具有與其履職相匹配的素質和經驗；
2．建立合規性管理制度，每年至少對財務公司所面臨的主要合規性問題進行一次評估，提出完善計劃和措施並加以整改；
3．明確合規管理人員的權責，公司董事會、高級管理層及員工應在工作中予以合作和支持；
4．明確合規管理的報告路徑和所涉及每一位人員的職責，對報告內容、方式、頻率等應有規范要求；
5．建立獎懲制度，追究違規責任，鼓勵主動報告合規隱患及風險的行為；
6．財務公司各項監管考核指標均符合要求；
7．財務公司不存在《企業集團財務公司管理辦法》等相關法規禁止的嚴重違規行為；
8．財務公司存在因政策法規調整形成的禁止事項，應遵循監管部門規定的整改要求和自身作出的整改承諾，積極採取有效措施予以解決。
（五）內部審計評價
1．設立專門的內部審計部門，以制度形式明確內部審計部門的主要職能、相應許可權等；
2．機構設置及制度規定能保證內部審計工作的相對獨立性；
3．內部審計人員的素質、數量及審計技術手段與公司的業務規模、發展速度、業務復雜程度及風險狀況相適應；
4．內部審計人員對公司治理、內部控制、風險管理進行全面、有效的審計與評估，並將結果直接報告董事會或監事會，同時報告高級管理層；
5．財務公司對內部審計所發現的問題能及時處理和有效整改。
（六）信息系統評價
1．採用了與財務公司的業務規模、發展速度、復雜性相適應的管理信息系統；
2．管理信息系統能為相關崗位提供及時、有效的管理信息；
3．建立管理信息系統安全管理制度，定期進行測試，並對重要信息進行備份；
4．管理信息系統實現與非現場監管信息系統數據對接，並達到實時監控各項監管指標的水平。
二、經營狀況評價
主要從資本充足性、資產質量、市場風險、盈利能力、流動性和服務水平六個方面評價財務公司經營風險和經營成果。
（一）資本充足性評價
1．定量指標：
資本充足率
2．定性因素：
（1）資本充足率保持適當水平，滿足以下要求：
凈資產大於注冊資本；
連續兩年未出現資本不足的情況；
資本充足水平可適應資產正常增長的需要；
在風險可控的前提下，資本得以較充分的運用；
資本的增長不以擴大非主營業務為目的。
（2）資本充足率日常管理：
業務發展計劃充分考慮資本充足水平和經濟資本約束；
日常經營管理中持續監測資本充足水平並有相關記錄；
建立維持適當資本充足水平的機制。
（3）資本補充機制：
利潤分配製度有利於財務公司的自我積累和持續發展；
有與業務發展相適應的資本補充計劃；
在資本不足時有切實可行的應急補充安排。
（二）資產質量評價
1．定量指標：
不良資產率
資產損失准備充足率
不良貸款率
貸款損失准備充足率
擔保比例
2．定性因素：
（1）資產風險分類准確，偏離度較低，偏離情況能夠得以及時糾正；
（2）不良資產的處置措施有力，不良資產持續減少，資產質量趨好；
（3）實行綜合授信管理，單一客戶的授信集中度維持合理水平，風險可控。
（三）市場風險評價
1．定量指標：
短期投資比例
長期投資比例
利率風險敏感度
累計外匯敞口頭寸比例
2．定性因素：
（1）正確劃分銀行賬戶和交易賬戶，做好分類管理和限額管理；
（2）具備有效識別、計量、監測和控制各類市場風險的技術手段；
（3）自營投資和受託投資分戶管理、分賬核算、運作規范；
（4）投資產品結構合理，綜合風險度較低。
（四）盈利能力評價
1．定量指標：
資本利潤率
資產利潤率
2．定性因素：
（1）扣除未提足的資產損失准備金後的資本利潤率及資產利潤率保持較高水平；
（2）經營效益比例高於行業平均水平；
（3）收入結構與主要業務結構吻合，盈利穩定性好；
（4）成本收入會計核算規范審慎。
（五）流動性評價
1．定量指標：
流動性比率
同業拆入比例
2．定性因素：
（1）建立流動性監測預警機制，具備實時監測的技術手段；
（2）根據成員單位資金的時間和空間分布有效調劑頭寸，頭寸管理不過度依賴主動負債；
（3）合理利用主動負債工具滿足臨時性的頭寸管理需要。
（六）服務水平評價
1．資金來源：
（1）成員單位的存款集中程度達到較高比例；
（2）財務公司盡力歸集集團內資金，集團內負債占財務公司整體負債的比例較高；
（3）財務公司及集團能夠證明其在集中成員單位存款方面已盡其所能，為滿足成員單位的結算需求提供了有力保障，或對影響資金集中和結算服務的客觀因素作出合理說明。
2．資金運用：
（1）運用於成員單位的資產占財務公司總資產的比例較高；
（2）成員單位貸款需求滿足程度較高；
（3）財務公司及集團能夠以充分的資料和數據證明其在滿足成員單位資金需求方面已經盡其所能，或對影響資金運用的客觀因素作出合理說明。
3．其他服務：
（1）努力為成員單位提供財務顧問、融資方案設計、銀團貸款等服務；
（2）在不違反現行法規制度的前提下，積極通過業務和服務創新滿足成員單位需求。
三、所屬集團影響度評價
主要分析財務公司所屬集團對其影響狀況，包括集團基本狀況、集團對成員單位控制力及對財務公司的支持度。
（一）集團基本狀況
1．集團母公司及其核心成員單位公司治理狀況良好；
2．集團有明確的戰略規劃；
3．集團核心主業突出；
4．集團財務狀況良好，資產負債率較低，生產經營產生的現金流量大而穩定，在時間和空間上分布合理；
5．集團所處行業有較好的政策支持；
6．集團在所處行業中具有競爭優勢，預期有良好發展前景。
（二）集團對成員單位的控制力及對財務公司的支持度
1．集團屬於緊密型管理體制，對成員單位控制力較強；
2．集團母公司對成員單位的銀行賬戶開立、重大投融資、大額擔保、對外大額支付等事項有明確且嚴格的管理要求；
3．集團資金集約化管理程度較高，集團母公司通過有效手段實現成員單位資金在財務公司的歸集；
4．集團母公司有足夠能力對財務公司實施緊急救助；
5．集團母公司對財務公司的監督考核激勵等措施准確體現財務公司的功能定位；
6．集團母公司保證財務公司日常經營管理的相對獨立性，未見非正常行政干預。
第三章 分類監管
一、風險評價結果的評定
風險評價滿分為100分，分為五個級次：
風險評價85分（含）以上為一級（優秀），表示財務公司內部管理完善，經營狀況好，定位準確，在集團中的作用突出，發現的問題輕微且有良好的處置機制。
風險評價70（含）-85分為二級（良好），表示財務公司內部管理較完善，經營狀況良好，能較好發揮資金集中管理的作用，發現的問題不會對財務公司的正常存續造成明顯影響。
風險評價55（含）-70分為三級（一般），表示財務公司內部管理或經營狀況存在較多問題，在集團中作用一般，若不採取有效措施，可能對財務公司的正常存續造成一定影響。
風險評價40（含）-55分為四級（關注），表示財務公司管理架構存在缺陷，經營狀況不良，在集團中未能發揮應有作用，發現的問題對財務公司的正常存續有明顯影響，且在短期內難以有效解決，應給予高度關注。
風險評價40分以下為五級（差），表示財務公司管理架構存在明顯缺陷，經營狀況惡化，發現的問題已對財務公司的正常存續造成嚴重影響，依靠自身和集團難以解決，應採取特別監管措施。
若財務公司存在重大違法違規事項，可酌情下調風險評價等級，且最終評價結果應不高於一般。
二、分類監管措施
監管機構對風險評價為優秀和良好的財務公司一般以非現場監管為主，定期監測各項監管指標，通過走訪、會談和調研等方式，掌握最新的風險狀況，適當放寬監管周期，並視情況進行現場檢查；在市場准入、監管政策等方面給予適當的支持。
監管機構對風險評價為一般的財務公司應加強非現場監測，每年至少舉行一次與董事會和高級管理層的監管會談；保證一定的現場檢查頻率，及時發現財務公司經營管理中存在的重大風險；在市場准入、監管政策等方面應結合財務公司的實際風險狀況，加強對新業務和高風險業務的監管指導。
監管機構對風險評價為關注的財務公司應給予高度關注，每季至少舉行一次與董事會和高級管理層的監管會談，了解財務公司最新的經營管理情況及採取的風險控制和化解措施；提高現場檢查頻率，加大現場檢查力度；必要時可限制其業務，要求集團母公司履行增資等相關承諾，建議更換高級管理層等。
監管機構對風險評價為差的財務公司應及時制定和啟動應急處置預案,安排重組等救助措施，確保財務公司平穩過渡。對已經無法採取措施進行救助的，應根據《中華人民共和國銀行業監督管理法》和《企業集團財務公司管理辦法》啟動市場退出程序。
三、監管資源配置
監管人員應具有豐富的監管經驗，針對財務公司的風險評價結果，深入分析風險及其成因，並結合風險點，制定對每家財務公司的綜合監管計劃和監管政策，確定監管重點及非現場和現場檢查的頻率和范圍、市場准入政策等。
監管人員對評價結果為關注、差的財務公司應提高監管頻度，採取必要的特別監管措施。監管資源的配置應向此類財務公司傾斜，以提高監管的針對性、有效性。非現場監管的主監管員、協調員、非現場監管負責人、現場檢查主查人、市場准入監管人員應加強監管合作，發揮上下聯動、左右溝通的作用，及時有效化解風險。
第四章 評價操作規程和職責分工
財務公司風險評價的周期原則上為一年,監管機構可根據監管周期、財務公司的風險狀況及監管資源的配置情況適當調整。對財務公司的風險評價應按照以下程序和職責分工進行：
一、收集信息
（一）收集基本信息
在對財務公司進行風險評價之前，主監管員應充分收集以下信息：非現場監管信息，現場檢查報告，財務公司的內外部審計報告和市場准入信息，財務公司披露的信息，財務公司報送的年度經營計劃、經營狀況報告，各種媒體報道的財務公司信息等。
（二）篩選、分析和深入收集信息
主監管員在收集基本信息的基礎上，對這些信息進行仔細的整理、篩選和初步分析，確定財務公司的關鍵問題和風險以及需要進一步了解的信息。主監管員可以通過與現場檢查人員、機構准入監管人員、財務公司的管理層和財務公司的外部審計人員舉行會談等途徑，進一步收集信息。
財務公司風險評價的基礎是信息的收集和整理，由主監管員完成，現場檢查和機構准入監管人員須向主監管員提供必要的信息支持。主監管員應力求全面廣泛地掌握風險評價所需要的全部信息。
二、初評
（一）綜合分析
主監管員對於收集到的所有風險評價信息進行綜合整理分析。綜合分析應嚴格遵循本指引確定的評價方法和評價標准，將定量指標和定性因素分析相結合，靜態分析和動態分析相結合。綜合分析過程中，對於財務公司不願意提供的信息，應視其為不利於財務公司的信息；對於不能確定有利於財務公司的情況，應視其為不利於財務公司的情況；對於可能導致財務公司遭受損失甚至發生流動性問題的明顯跡象，主監管員應當做出合理的判斷和審慎的預測。
（二）確定初步風險評價結果
主監管員依據本指引規定的風險評價標准和方法，在綜合分析信息的基礎上，合理、准確判斷財務公司的風險狀況，確定風險評價的初步結果。
風險評價結果由主監管員提出。主監管員要力求做到對每一項風險評價內容分析深入、理由充分、判斷預測合理，能夠准確反映財務公司經營管理等各方面狀況，並填制完成風險評價工作底稿。
三、復評
復評是復評人員在初評基礎上對財務公司的風險與經營狀況進行再評價。對評價內容，復評人員不同意初評人員意見的，應當闡明理由，並提出具體的修改意見,復評人員可以形成不同於初評結果的風險評價結果。
復評工作應當由主監管員、現場檢查主查人、市場准入監管人員及其主管負責人共同完成。
四、審核
對風險評價結果的最終審定，根據財務公司屬地監管的原則，分別由銀監會監管部門或各級派出機構的負責人審定。風險評價審核應當採取監管部門主任辦公會議或銀監局（分局）局長辦公會議的形式，由所有初評、復評人員參加，會議採取初評人員陳述、復評人員補充、集體討論的形式,根據討論結果，最終確定風險評價結果。審核會議應當力求統一評價尺度，保證評價結果的客觀准確和公平公正，銀監會監管部門或各級派出機構的負責人對財務公司的風險評價結果承擔最終責任。
五、評價結果反饋
（一）監管機構向財務公司通報風險評價結果
對財務公司的風險評價工作結束後，銀監會及其派出機構應當通過會談、審慎監管會議等途徑,向財務公司董事會和高級管理層通報風險評價結果、主要風險、存在問題和整改建議。同時要求財務公司在規定時限內對風險評價結果提出反饋意見。
（二）財務公司向監管機構提出反饋意見
財務公司接到監管機構風險評價結果的通報後，如果對評價結果有異議，必須在10個工作日內向監管機構提出反饋意見，並提供新的信息資料,逾期視同無異議；如果對評價結果沒有異議，應當在一個月內向監管機構提供回應報告，確認風險評價結果並報告對主要風險和問題的防範及整改措施。
（三）監管機構對財務公司反饋意見的處理
財務公司對風險評價結果提出異議的，監管機構可以通過內部審核程序並結合財務公司新提供的信息資料再次審定，原則上不對評價結果進行調整，但有重大評價信息被遺漏或者評價人員出現重大判斷失誤等情況除外。
監管機構應將風險評價最終審定結果通報財務公司。
六、評價結果的上報
各分局的評價結果須於每次評價工作結束後的5個工作日內報銀監局備案(一式兩份),銀監局須在每次評價工作結束後的15個工作日內將本局和分局的評價結果一並報銀監會備案。
七、評價檔案整理
評價工作結束後，主監管員應當做好評價信息、評價工作底稿、評價結果、評價審核會議紀要、評價結果反饋座談紀要、回應報告等評價文件和資料的存檔工作。
⑤ 企業集團資金集中管理有哪些模式各有哪些優缺點適用性如何
企業集團資金管理的總體目標包括：實現資金流動的均衡性和有效性，使資金調度傾向重點領域，協調餘缺，提高資金的使用效率，保障資金使用的安全性。
不同類型的企業集團，資金存量、流量和資金需求量不同，對資金管理的要求就不同。貿易型企業集團對資金流動性的要求更高；資金沉澱較多的企業集團對資金收益性的要求更高；內部發展不平衡的企業集團對資金調劑餘缺的需求更強烈；處於起步階段的企業集團對融資渠道多元性的需求更迫切。因此，企業集團應根據自身特點和現有管理水平，確定自身的資金管理目標，做出是否要進行資金集中管理、何時進行集中、如何實現集中等決策。
選擇適合的資金集中管理模式
企業集團資金集中管理有多種模式，包括傳統的統收統支、撥付備用金模式，以及現代的內部銀行、結算中心以及財務公司模式等。從我國大中型企業集團的資金管理實踐來看，目前應用較為廣泛的是結算中心和財務公司兩種模式。
結算中心模式
企業集團設立結算中心通常採用集團公司事業部或專業職能部門的形式，專門辦理企業集團成員公司之間資金收付、調劑、往來結算業務。結算中心基本職能包括：
(1)賬戶管理。企業成立結算中心後，下屬企業在結算中心開立獨立的賬號，進行獨立核算，擁有資金的所有權、經營權和決策權。下屬企業賬戶納入結算中心統一管理。各主體就資金劃轉規則達成協議。
(2)結算職能。成員企業內部結算在內部賬戶之間進行直接轉賬處理，使用結算中心的憑證。成員企業對外結算也通過結算中心賬戶辦理，辦理業務時使用銀行憑證，同時對內部賬戶進行相應的賬務處理。
(3)資金協調與籌集。成員企業不再單獨與銀行發生信貸關系，而由集團結算中心統一向銀行申請授信，提高集團整體信用能力。結算中心對母子公司間資金餘缺進行統一有償調劑和調度，並計算拆借利息。
結算中心模式通過賬戶管理，實現資金融通、資金流動和投資等決策過程的集中化，各子公司仍然擁有較大的經營權和決策權，母公司也能及時掌握子公司資金狀況和經營情況。結算中心能夠促進集團內部資金管理專業化，發揮規模優勢，提高管理效率。但是結算中心作為企業集團的內部管理機構通過行政手段約束子公司的行為，不是完全市場化的資金管理模式；同時結算中心缺乏豐富的融資手段，資金的投資管理力度較弱。因此，結算中心模式主要適用於成長速度較快、資金管理要求較低且集團管控力強的大中型企業集團。
企業集團如果選擇結算中心模式，還應注意一些問題的處理：(1)成立結算中心涉及權利的重新分配和人員調整，模式認可和接受需要較長時間；(2)在資金調劑方面，應強化公平原則，弱化行政命令的方式，合理調動成員公司的積極性；(3)應就結算中心的收益分配、費用分擔等問題與成員公司提前達成協議。
財務公司模式
財務公司一般是企業集團發展到一定水平後，作為子公司而成立，擔負著集團部分銀行職能和理財任務的非銀行金融機構。我國成立財務公司門檻較高，需經銀監會審批，對母公司成立年限及注冊資本、並表核算成員資產總額、營業收入和稅前利潤等有較高要求。
財務公司的經營范圍包括：向集團成員單位吸收存款、發放貸款、辦理票據承兌和貼現，提供買方信貸及融資租賃，投資有價證券，發行、承銷債券，辦理財務和投融資顧問等業務。財務公司在投融資和理財方面的功能體現為：
(1)財務公司是集團對外融資的主體，一般運用同業拆借、發行債券及新股、從事有價證券及外幣交易等手段，為集團所屬的各子公司的項目供應資金，同時監控子公司和投資項目對資金的使用情況。
(2)財務公司是集團資金調劑和對外投資的主體，負責將集團閑置的資金用於集團自身發展的重大項目或投向高效的產業和行業，實現資金效率的最大化。
(3)財務公司是集團的金融服務中介，辦理集團成員單位之間的內部轉賬結算業務，辦理財務和融資顧問、信用鑒證及相關業務，為成員公司提供擔保。
財務公司作為獨立的法人，必須按照市場化、商業化的運作方式；財務公司除了擔任集團結算中心的職能外，還為集團提供多元化的金融服務，拓展多元化的投融資渠道，因此財務公司在整個集團公司中承擔投資中心、籌資中心、結算中心和信貸中心等多重職能。由於財務公司的設立標准較高，對設立企業的公司實力和資金管理水平有較高要求，所以財務公司模式適用於分權化及市場化程度高、資金管理水平強的大型及特大型成熟的企業集團。
集團如果選擇財務公司模式，還應考慮以下問題：(1)設立財務公司的審批過程，需與相關監管機構建立良好的溝通；(2)企業集團幾乎無法利用原有的財務資源，人才聘任、培訓、系統建設的成本都要考慮充分；(3)財務公司要按規定提取存款准備金，相當於凍結了集團的部分資金；(4)央行不授予財務公司聯行清算號，財務公司無法加入央行支付清算系統，對外支付仍要委託銀行，對結算效率與費用有一定影響。
搭建信息化的資金集中管理平台
企業選擇結算中心模式還是財務公司模式，集團都應建立一套便捷、安全、高效的資金管理信息系統，實現對資金存量、流量、流向的集中管理與實時監控，保持資金均衡有效地流動，有效地降低組織成本與交易成本，提高資金管理的效率效果。
集團在購買或開發資金管理信息系統時，應重點關註：(1)在功能上，資金管理信息系統應包含資金集中管理的各關鍵要素，如：賬戶管理、預算管理、資金結算、國際結算、票據管理、存款管理、貸款管理、投融資管理、擔保信用證管理、風險管理、統計分析等。(2)在介面設計上，應與企業其他管理軟體進行數據交互，避免形成信息孤島；同時應實現「銀企直連」。(3)在信息安全上，應按照國家有關要求和企業實際情況，結合系統架構和業務功能特點，在不同環節設置相應的安全功能，形成全面、合理的信息安全防護方案。
⑥ 集團公司如何加強資金集中管理
集團企業應如何加強資金管理
企業財務管理的主要對象是資金管理，所以資金管理成為企業財務管理的一個永恆主題。企業是在發展中求得生存的，企業的生產經營如逆水行舟，不進則退。企業的發展集中表現為擴大收入，而企業擴大收入的根本途徑是提高產品的質量、更新技術、設備，提高人員素質，也就是要投入更多、更好的物質資源、人力資源，在市場經濟中，要獲得各種資源都要付出貨幣，因此企、 的發展離不開資金。
隨著企業改革的不斷深化和企業間的資產重組力度進一步加大，企業規模迅速擴張，集團企業大量涌現，但隨之而來的卻是企業內部財務資金管理制度建設的相對滯後，與企業改革和發展的要求不相適應，集中表現在：
(一)缺乏嚴格的監督考核。目前集團企業中，母公司對子公司、公司管理層對各資金運動環節普遍存在著監控不力甚至內部人控制現象，擅自挪用轉移資金問題突出。盡管設置了一些監督職能，也制定_r多種監督制度，但因種種原因難以及時有效地發揮作用。相當多的企業在重大投資等問題上還沒有形成有效的決策約束機制，個人說了算，資金的流向與控制脫節，不少母公司准以及時掌握予公司的財務資金變動情況。
(二)預算制度形同虛設。相當多的企業尚未建立健全預算管理制度，有的企業雖然有了預算制度，但預算沒有成為企業組織生產經營活動的法定依據，有章不循，隨意更改，使預算成為擺設。資金的收支缺乏統一的籌劃和控制，隨意性大，使用混亂，佔用不盡合理，挪用生產經營資金從事長期投資的現象屢有發生，導致現金流量不平衡，支付能力不足，實際上靠借新債還舊債來維持經營；有的企業預算不切實際，指標不科學，缺乏嚴密的計量標准和考核依據，成本費用約束軟弱，應攤不攤，該提不提，盈虧不實；有的企業年末賬面利潤看似不少，但應收帳款居高不下，不良資產有增無減，長期掛帳，資金運作極度困難，時常難以支付到期的債務。
(三)資金分散，使用效率低下。集團企業資金集中管理的需要和內部資金分散的現實矛盾已成為現階段企業財務資金管理中最突出的問題。一是子公司多頭開戶的現象比較普遍，一些專業公司設立的賬戶眾多，資金管理嚴重失控。二是投資決策隨意性大，有些企業不顧自身的能力和發展目標，盲目投資，投資失誤多，損失嚴重，使本來就{ 分緊張的資金狀況雪上加霜。三是資金沉澱嚴重，庫存佔用比例過高，欠款居高不下，流動資金佔用有增無減，周轉緩慢，企業信用和盈利能力下降。
企業集團通常由多行業、多層次法人企業及其非法人分支機構組成。隨著企業集團的規模不斷大型化，組成企業集團的企業或機構個數不斷增多，分布的地域范圍也不斷擴大，跨行業、跨地區企業集團大量出現。由於企業集團的成員企業分布於不同的行業、不同的地域，它們面臨的發展機遇就有可能不同， 由於集團內成員企業資金分布不均衡很可能導致整個集團利益損失。因此加強資金管理成為集團企業管理層日益關注的問題。
集團企業加強資金管理可以從以下幾方面人手：
(一)成立集團內資金結算中心
在集團企業內部設立財務結算中心，是根據集團財務管理和控制的需要，在集團內部設置的資金管理機構，進行統一結算、籌措、管理、規劃、調控資金。它由母公司的財務管理部門負責具體運作，在行政上是企業集團設立的負責集體資金管理的職能機構，結算中心不是集團的經營單位，是一個由集團母公司財務領導負責的資金調劑和管理機構，其直接目的是提高集團資金使用效益，降低資金成本，內部資金結算中心集銀行金融管理和企業資金管理於一身，通過「結算管理」和「信貸管理」做好企業資金的調劑工作，並及時把企業高層的經營意圖貫徹於企業的財務部門、集團內各分、子公司，為企業的正常運營提供資金保障。因此，內部資金結算中心的工作目標與任務不是盈利，評價其工作業績也是要看它對 服務的效率與質量如何，看它對企業財務控制和對決策的支持程度怎樣。只有這樣，才能激勵內部資金結算中心以公司的利益最大化為目標和提高自身的資金管理能力。
(二)推行全面預算管理
預算作為一種控制機制和制度化的程序，是實施資金集中管理的有效模式，一個健全的企業預算制度實際上是企業完善的法人治理結構的體現，預算制度完備是企業生產經營活動有序進行的重要保證，也是企業進行監督、控制、審計、考核的基本依據。企業要切實改變目前財務預算形同虛設的狀況，建立健全全面預算管理機制，對生產經營各個環節實施預算的編制、分析、考核制度，把企業生產經營活動中的資金收支納入嚴格的預算管理程序之中。計算機網路技術的廣泛運用，為資金的全面預算和及時結算提供了可能，從而使資金的集中管理成為可行。企業要以資產為紐帶，實行分級預算，母公司應側重搞好投融資預算，以資本經營預算為主，實行資金的統一籌劃，集中管理；子公司要以生產經營預算為主，加強成本費用和資金流量預算。預算一經確定，即成為企業內部組織生產經營活動的法定依據，不得隨意更改。預算管理是一個計劃和控制系統，預算編制僅提供了實施、分析、評價的依據。如果預算沒有嚴格的執行，也只能是一紙空文。存資金預算管理中，必須分級審批，層層把關，做到嚴格按資金預算用款和撥款，加強資金跟蹤檢查，營造管好用活資金的良好氛圍，形成事前預算、事中控制、事後反饋的管理控制體系。能夠使企業自上而下，從集團到企業、車間、班組直至每個崗位都能夠清楚「錢從哪裡來，花到哪裡去」，用好每一分錢。
(三)注重資金的風險管理
企業資金的風險主要有使用風險、在途風險和有風險。資金的使用風險主要表現為企業的投資風險，它是一種事先可控的風險，因此對此類風險應加強事先控制。加強對投資項目的可行性調查論證，項目評審要做到科學化、專業化，盡量把預計風險發生的概率控制在最低程度。資金的在途風險一般發生在企業資金結算過程中，所以在結算票據選擇上尤為重要。例如結算業務中使用的銀行承兌匯票和商業承兌匯票，其中銀行承兌匯票是一種更為安全的結算手段。資金的或有風險主要是企業為其他企業提供擔保而形成的或有負債，包括貸款擔保和業務擔保等。這一點關鍵是企業領導人應勤勉盡職，審慎對待和嚴格控制對外擔保產生的債務風險。在對資金的風險管理E，母公司可以給全資子公司以一定的決策權，但同時也要加強監管力度。
(四)加強營運資金的管理
營運資金管理是對企業流動資產及流動負債的管理。一個企業要維持正常的運轉就必須要擁有適量的營運資金，因此，營運資金管理是企業資金管理的重要組成部分。加強營運資金管理的關鍵是加速貨幣資金(貨幣資金周轉期=存貨周轉期+應收賬款周轉期 展延的應付賬款周轉期)的周轉循環。對於存貨管理，一方面要加強銷售，通過銷售的增長來減小存貨周轉期；另一個方面要通過確定訂貨成本、采購成本以及儲存成本計算經濟批量，控制在存貨上佔用的資金，使之最小。對於應收賬款管理，在信用風險分析的基礎上，企業要制定合理的信用標准、信用條件和收賬政策；通過這些措施來鼓勵客戶盡早交付貨款，從而加速應付賬款的周轉。展延的應付賬款的管理，一般來說，企業越是拖延付款的時 就越對企業有利，但由於延期付款可能引起企業的信譽惡化，所以企業必須通過仔細的衡量、比較多種方案後再做出決定，選擇對企業最為有利的方案。
由於經營機制的轉換，企業資金管理也要隨之變革。充分利用自身資源，提升管理水平，增強創新管理能力已經成為集團企業在競爭中取勝的決定性因素。大型企業尤其是大型集團企業的資金管理，存在較大的管理和獲利空間，這一一領域的管理創新，將會給企業帶來更強的生命力， 並確保在市場競爭中立干不敗之地。