上市公司薪資調整建議方案

1. 工資調整方案怎麼寫

工資調整方案書寫規則：

1 、宏觀背景分析（主要說明調整是整個背景所趨，比如CPI，生活指數上升）

2 、集合自己單位的相關文件精神寫微觀環境

3 、闡述目前工資考核管理辦法的需要調整的方面

4 、闡述調整方案的具體細節（取消什麼，增設什麼，考核指標調整什麼）

5 、可行性分析

2. 如何進行薪酬結構調整

薪酬調整包括薪酬水平調整、薪酬結構調整和薪酬構成調整三個方面。
一、薪酬水平調整

薪酬水平調整是指在薪酬結構、薪酬構成等不變的情況下，將薪酬水平調整的過程。薪酬水平調整包括薪酬整體調整、薪酬部分調整以及薪酬個人調整三個方面。
（一）薪酬整體調整
薪酬整體調整是指公司根據國家政策和物價水平等宏觀因素的變化、行業及地區競爭狀況、企業發展戰略變化、公司整體效益情況以及員工工齡和司齡變化，而對公司所有崗位人員進行的調整。
薪酬整體調整就是整體調高或調低所有崗位和任職者薪酬水平，調整方式一般有以下幾種：
1. 等比例調整
等比例調整是所有員工都在原工資基礎上增長或降低同一百分比。等比例調整使工資高的員工調整幅度大於工資低的員工，從激勵效果來看，這種調整方法能對所有人產生相同的激勵效用。
2. 等額式調整
等額式調整是不管員工原有工資高低，一律給予等幅調整。
3. 綜合調整
綜合調整考慮了等比例調整和等額式調整的優點，同一職等崗位調整幅度相同，不同職等崗位調整幅度不同，一般情況下，高職等崗位調整幅度大，低職等崗位調整幅度小。
在薪酬管理實踐中，薪酬的整體調整是通過調整工資或津貼補貼項目來實現的。
如果是因為物價上漲等因素增加薪酬，應該採用等額式調整，一般採取增加津貼補貼項目數額的方法；如果是因為外部競爭性以及公司效益進行調整，應該採用等比例調整法或綜合調整法，一般都是通過調整崗位工資來實現；如果是因為工齡（司齡）因素進行調整，一般採取等額式調整，對司齡（工齡）工資或津貼進行調整。
對於崗位工資的調整，一般都是對每個員工崗位工資調整固定的等級，調整形式是由工資等級表的形式決定的。一般情況下，不同等級員工崗位工資調整大致符合等比例原則，同等級員工崗位工資調整大致符合等比例原則或者等額原則。
（二）薪酬部分調整
薪酬部分調整是指定期或不定期根據公司發展戰略、公司效益、部門及個人業績、人力資源市場價格變化、年終績效考核情況，而對某一類崗位任職員工進行的調整，可以是某一部門員工，也可以是某一崗位序列員工，亦或是符合一定條件的員工。
年末，人力資源部門根據公司效益、物價指數以及部門、個人績效考核情況，提出崗位工資調整方案，經公司討論後實施。一般情況下，個人績效考核結果成為員工崗位工資調整的主要影響因素。對年終績效考核結果優秀的員工，進行崗位工資晉級激勵；對年終績效考核結果不合格的員工，可以進行崗位工資降級處理。
根據人力資源市場價格變化，可以調整某崗位序列員工薪酬水平。薪酬調整可以通過調整崗位工資，也可以通過增加獎金、津貼補貼項目等形式來實現。
根據公司發展戰略以及公司效益情況，可以調整某部門員工薪酬水平。薪酬調整一般不通過調整崗位工資實現，因為那樣容易引起其他部門內部不公平感，一般情況下是通過增加獎金、津貼補貼項目等形式來實現。
（三）薪酬個人調整
薪酬個人調整是由於個人崗位變動、績效考核或者為公司做出突出貢獻，而給予崗位工資等級的調整。
員工崗位變動或者試用期滿正式任用後，要根據新崗位進行工資等級確定；根據績效管理制度，績效考核優秀者可以晉升工資等級，績效考核不合格者可以降低工資等級；對公司做出突出貢獻者，可以給予晉級獎勵。

二、薪酬結構調整

在薪酬體系運行過程中，隨著公司發展戰略的變化，組織結構應隨著戰略變化而調整，尤其是在組織結構扁平化趨勢下，公司的職務等級數量會大大減少；另一方面，由於受到勞動力市場供求變化的影響，公司不同層級、不同崗位薪酬差距可能發生變化，這些都會對薪酬結構的調整提出要求。
一般情況下，通過調整各崗位工資基準等級，就能實現不同崗位、不同層級薪酬差距調整要求；但當變化較大，現有薪酬結構不能適應變化後的發展要求時，就需要對公司的薪酬結構進行重新調整設計。薪酬結構的調整設計包括薪酬職等數量設計、職等薪酬增長率設計、薪級數量設計以及薪級級差設計等各方面。
需要指出的是，在進行薪酬體系設計時，要充分考慮薪酬結構變化的趨勢和要求，使通過調整各崗位工資基準等級，就能實現薪酬的結構調整，這樣操作簡單、方便。不到萬不得已，不要輕易進行薪酬結構的重新設計。

三、薪酬構成調整

薪酬構成調整就是調整固定工資、績效工資、獎金以及津貼補貼的比例關系。
一般情況下，固定工資和績效工資是通過佔有崗位工資比例來調整的。在企業剛開始進行績效考核時，往往績效工資佔有較小的比例，隨著績效考核工作落到實處，績效工資可以逐步加大比例。
津貼補貼項目也應根據企業的實際情況進行調整，在那些津貼補貼理由已經不存在的情況下，應該取消相應的津貼補貼項目。
獎金根據企業效益情況以及人力資源市場價格，進行增加或降低的調整。
編輯本段需要測算的指標
1.原有的薪酬總額以及每個員工的薪酬福利水平。
2.原有薪酬總額占企業銷售收入的比例，原有薪酬總額占企業總成本的比例。
3.每個員工按照薪酬調整方案的規定計算出的薪酬水平。
4.按照調整方案計算的薪酬總額占企業銷售收入的比例，薪酬總額占企業總成本的比例等。
編輯本段原則
1、公正公平、競爭的原則
2、簡單合法原則
3、績效與激勵結合
4、收入與公司效益掛鉤原則
編輯本段為何要進行薪酬調整
如果薪酬管理一成不變，必然導致薪酬管理靜態化，使薪酬的管理與績效管理、市場變化、物價指數變化和企業贏利能力變化脫節。最終導致企業薪酬在員工的吸引、保留和激勵中表現乏力。
首先，一個員工的績效表現是好是差，對企業的貢獻是多是少，應該直接反映到他的薪酬上面。不能 「干多干少一個樣」，那樣會嚴重影響了員工的工作積極性。
其次，隨著市場競爭的深化，人才的市場競爭也日益激烈。企業的薪酬只有在市場上具有足夠的競爭力，才能留住既有的人才，並有足夠的吸引力吸引外面的人才加盟。
再者，物價指數上升時，原定的薪酬水平的購買力降低，如不進行調整，實際上相當於降低員工的收入水平，長此以往，員工必會另謀出路。
最後，當企業贏利表現良好時，通過薪酬調整，將企業的經營成果與大家分享，員工才能保持高昂的士氣。當企業贏利欠佳時，也可以通過薪酬調整將企業的贏利欠佳的現狀傳達至每一位員工，由此激發員工的鬥志，同心同德，共同奮斗，企業才可能有所轉機。
也就是說讓薪酬動起來並不是讓薪酬升起來，而是以一種動態的管理使之與企業管理的方方面面相適應，實現投入與產出的最佳。通過調整薪酬，讓薪酬動起來，不僅能充分打造企業薪酬的外部競爭力，有效地吸引和保留人才；還能充分實現企業薪酬的內部公平和個體公平，有效激勵員工。在當今這個時代，企業的薪酬管理「動態」應成為一種常態。
編輯本段中的經驗曲線效應
在企業管理過程中，薪酬調整是一種十分普遍的現象，但是如果薪酬調整不當，效果會適得其反，在薪酬調整中兩個重點因素就是崗位經驗曲線和市場薪酬變化狀況。
經驗曲線是指隨著時間的增加，某個人對某個崗位、某項工作的熟悉程度也必然會隨之增加，他的經驗以及他對這項工作的理解也會越來越深，從而有利於他改進工作方法，提高工作效率，更好、更合理地完成本職工作。但是這種經驗也不是永遠增加的，隨著時間推移，經驗的積累也將越來越慢，直至停止。
一般來說，越是簡單、易做的工作，其經驗積累得越快，並且這種經驗也將很快達到頂峰，不再繼續增加。但如果工作本身難度很高，需要較強的創新精神，那麼這種經驗的積累速度將是十分緩慢並且是長期的，這種經驗只要稍微增加就必將極大地促進員工能力的大幅提升和工作效率的提高。工資上調的一般原則是：經驗效應曲線越強的工作，工資越需要上漲；經驗曲線效應不強的簡單工作，工資就可以很少調整。
確定企業內部各個崗位的經驗曲線主要依據職位評價的結果。職位評價（職位評估）重在解決薪酬的對內公平性問題，它有兩個目的：一是比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列； 二是為進行薪酬調查建立統一的職位評估標准，消除公司內由於職位名稱不同或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性（目前流行的薪點制就是以此為基礎），為確保工資的公平性奠定基礎。它是職位分析的自然結果，同時又以職位說明書為依據。所以我們在做職位評價時，必須注重各個崗位在崗人員經驗的發展性，描繪出崗位的經驗曲線，並根據經驗曲線效應的強弱度 有些股票在大盤上漲的時候它能以超越大盤的幅度上漲,大盤下跌的時候它又有較好的抗跌性,這是主力的實力和市場對它的關注與信任的體現,又叫強勢股,強弱度就是體現這種特性的指標。強弱度＝（該股漲跌幅-指數漲跌更多>>
細化為不同的等級，賦予各個等級合理的分值和權重，為薪酬調整提供准確的量化體系。
經驗曲線效應的具體函數公式可以表示為：經驗薪資=F（年度薪資預算、職位評價等級、崗位經驗需求年限、權重、工作年限）

3. 企業工資調整方案怎麼寫

首先當然是老闆的指導思想了，結合勞動力市場政府要求，這個是最基本的出發點
1. 你要根據企業所在市場行情和企業的業務經營情況來相應制定工資調整幅度，企業要有一個內部預算，財務會計可以提供數據。
2.工資基本上是剛性的，只能高不能低，當然，有些崗位要以績效或者業績為主，生產部門主要是和產量以及一次性合格率為主要因素，其他部門可以適當參考；
3. 要組建一個部門負責人為主的小組，收集各方面信息供決策，另外可以適當放出積極消息說工資調整要如何，這也從這方面去激烈或者刺激員工積極做事；
4.工資調整要非常慎重，建議多以績效作為組成部分，盡量杜絕做多做少、做好做壞都一個樣，同時務必留意工資的調整幅度不要一下子太高或者太低，高了要降下來，公司會相當被動。

穩步推行，多方面提前收集信息，以團隊方式去處理，並根據收集反饋的信息不斷調整方案最終達成和諧的方案，然後試運行一段時間比如三個月，沒什麼大問題就正式推行，這樣留空間給公司不要一下子把事情定死了，總之，員工積極性要去激勵，公司也不能吃虧，最後大家盡量雙贏。

4. 如何做薪酬調整方案

目前大部分企業都在採取固定工資，其實固定工資的弊端很多

【固定工資等於什麼？】

1、成本：加工資減利潤，員工說要多少工資靠感覺；

2、安逸和穩定：旱澇保收，做得好與不好反正我的工資在，壓力全在推在老闆身上；

3、大鍋飯：平均主義，與價值貢獻無關；

4、死工資：干多干少、干與不幹、干好乾壞差不多

傳統的薪酬存在很多方面的弊端【給員工加薪的方式】

1）固定加薪：增加企業固定成本，平衡難度大，缺乏激勵性，新老員工收入與價值失衡，「大鍋飯」現象嚴重。

2）考核分類：由於評價機制與績效文化不佳，常常造成平均主義，考核成為表面形式。

3）KPI考核：目標訂立過高，獎少罰多，激勵不夠，員工參與度低，常遭至反感、抵觸。

4）年薪制：周期太長，激勵性不強，只能留人一年。

5）年終分紅：作為條件乾股，刺激性不強，員工無投入無損失，參與度低。

6）股權激勵：容易引發股權風險，稅務、誠信、坐享其成等問題。

傳統的薪酬設計最大的缺點是：

1） 彈性小：固定的部分比重大，例如非業務崗位的固定部分可達80%以上。

2） 無法衡量：員工收入與其價值不能相對有效地衡量出來。

3） 薪酬與員工價值失衡：價值應等於價格，員工付出、創造的結果與其收入沒有直接對等關系。

SRG薪酬設計解決了這些問題:

1）將產值量化與價值量化相結合

以結果為導向，深入分析價值模式與產值關系，並建立相互融合的計算模式

2）提升薪酬的彈性創造力

彈性部分佔50%以上，

越靈活的部分越具有創造性。

3）將員工的價值進行劃分和細分

將價值分類定價，創造多少價值獲取相應的薪酬回報。

真正實現多勞多得、多創造多回報。

SRG薪酬設計步驟：

第一步：找出崗位的工作職責，基本工資，算出員工創造的產值以及超額部分

5. 怎麼寫薪酬調整方案

薪酬調整方案可以根據以下幾點來寫：
1.盤點調薪的資源
企業應首先盤點可用於調薪的資源情況，如果盈利充足，且來年盈利比較樂觀，具備較強的支付能力，可以支持薪酬的較大范圍和幅度的調整，否則應嚴格控制調薪的預算。
2.劃定調薪的對象
是全員普調還是部分調整，到底哪些人員參與調薪，應有明確的激勵政策，否則調的人員認為應該調，不調的人員感覺公司虧待了自己。
3.確定調薪的額度
工資水平高於市場水平的人員，少調一點，低於市場平均水平的人員多調一些，核心崗位多調一些，切忌平均主義，應有自己的薪酬競爭策略，從而保持企業薪酬的整體競爭力。
4.發布調薪的細則
調薪的結果及執行細則應公開發布，以激勵先進，鞭策落後者，不可私下調整，遮遮掩掩，讓調薪這個最有力的激勵工具使去價值。

6. 請問企業薪酬調整如何進行

公司薪酬體系運行一段時間後，隨著企業發展戰略以及人力資源戰略的變化，現行的薪酬體系可能不適應企業發展的需要，這時應對企業薪酬管理做系統的診斷，確定最新的薪酬策略，同時對薪酬體系做出調整。薪酬調整是保持薪酬動態平衡、實現組織薪酬目標的重要手段，也是薪酬管理的日常工作。薪酬調整包括薪酬水平調整、薪酬結構調整和薪酬構成調整三個方面。一、薪酬水平調整 薪酬水平調整是指在薪酬結構、薪酬構成等不變的情況下，將薪酬水平調整的過程。薪酬水平調整包括薪酬整體調整、薪酬部分調整以及薪酬個人調整三個方面。（一）薪酬整體調整 薪酬整體調整是指公司根據國家政策和物價水平等宏觀因素的變化、行業及地區競爭狀況、企業發展戰略變化、公司整體效益情況以及員工工齡和司齡變化，而對公司所有崗位人員進行的調整。薪酬整體調整就是整體調高或調低所有崗位和任職者薪酬水平，調整方式一般有以下幾種：
1. 等比例調整等比例調整是所有員工都在原工資基礎上增長或降低同一百分比。等比例調整使工資高的員工調整幅度大於工資低的員工，從激勵效果來看，這種調整方法能對所有人產生相同的激勵效用。2. 等額式調整等額式調整是不管員工原有工資高低，一律給予等幅調整。3. 綜合調整綜合調整考慮了等比例調整和等額式調整的優點，同一職等崗位調整幅度相同，不同職等崗位調整幅度不同，一般情況下，高職等崗位調整幅度大，低職等崗位調整幅度小。在薪酬管理實踐中，薪酬的整體調整是通過調整工資或津貼補貼項目來實現的。如果是因為物價上漲等因素增加薪酬，應該採用等額式調整，一般採取增加津貼補貼項目數額的方法；如果是因為外部競爭性以及公司效益進行調整，應該採用等比例調整法或綜合調整法，一般都是通過調整崗位工資來實現；如果是因為工齡（司齡）因素進行調整，一般採取等額式調整，對司齡（工齡）工資或津貼進行調整。對於崗位工資的調整，一般都是對每個員工崗位工資調整固定的等級，調整形式是由工資等級表的形式決定的。一般情況下，不同等級員工崗位工資調整大致符合等比例原則，同等級員工崗位工資調整大致符合等比例原則或者等額原則。（二）薪酬部分調整 薪酬部分調整是指定期或不定期根據公司發展戰略、公司效益、部門及個人業績、人力資源市場價格變化、年終績效考核情況，而對某一類崗位任職員工進行的調整，可以是某一部門員工，也可以是某一崗位序列員工，亦或是符合一定條件的員工。年末，人力資源部門根據公司效益、物價指數以及部門、個人績效考核情況，提出崗位工資調整方案，經公司討論後實施。一般情況下，個人績效考核結果成為員工崗位工資調整的主要影響因素。對年終績效考核結果優秀的員工，進行崗位工資晉級激勵；對年終績效考核結果不合格的員工，可以進行崗位工資降級處理。根據人力資源市場價格變化，可以調整某崗位序列員工薪酬水平。薪酬調整可以通過調整崗位工資，也可以通過增加獎金、津貼補貼項目等形式來實現。根據公司發展戰略以及公司效益情況，可以調整某部門員工薪酬水平。薪酬調整一般不通過調整崗位工資實現，因為那樣容易引起其他部門內部不公平感，一般情況下是通過增加獎金、津貼補貼項目等形式來實現。（三）薪酬個人調整 薪酬個人調整是由於個人崗位變動、績效考核或者為公司做出突出貢獻，而給予崗位工資等級的調整。員工崗位變動或者試用期滿正式任用後，要根據新崗位進行工資等級確定；根據績效管理制度，績效考核優秀者可以晉升工資等級，績效考核不合格者可以降低工資等級；對公司做出突出貢獻者，可以給予晉級獎勵。二、薪酬結構調整在薪酬體系運行過程中，隨著公司發展戰略的變化，組織結構應隨著戰略變化而調整，尤其是在組織結構扁平化趨勢下，公司的職務等級數量會大大減少；另一方面，由於受到勞動力市場供求變化的影響，公司不同層級、不同崗位薪酬差距可能發生變化，這些都會對薪酬結構的調整提出要求。一般情況下，通過調整各崗位工資基準等級，就能實現不同崗位、不同層級薪酬差距調整要求；但當變化較大，現有薪酬結構不能適應變化後的發展要求時，就需要對公司的薪酬結構進行重新調整設計。薪酬結構的調整設計包括薪酬職等數量設計、職等薪酬增長率設計、薪級數量設計以及薪級級差設計等各方面。需要指出的是，在進行薪酬體系設計時，要充分考慮薪酬結構變化的趨勢和要求，使通過調整各崗位工資基準等級，就能實現薪酬的結構調整，這樣操作簡單、方便。不到萬不得已，不要輕易進行薪酬結構的重新設計。三、薪酬構成調整薪酬構成調整就是調整固定工資、績效工資、獎金以及津貼補貼的比例關系。一般情況下，固定工資和績效工資是通過佔有崗位工資比例來調整的。在企業剛開始進行績效考核時，往往績效工資佔有較小的比例，隨著績效考核工作落到實處，績效工資可以逐步加大比例。津貼補貼項目也應根據企業的實際情況進行調整，在那些津貼補貼理由已經不存在的情況下，應該取消相應的津貼補貼項目。獎金根據企業效益情況以及人力資源市場價格，進行增加或降低的調整。四、薪酬調整注意事項 1. 薪酬調整要注意系統性、均衡性
薪酬調整是牽一發而動全身的，無論是薪酬的整體調整、部分調整、個人調整，還是薪酬結構調整、薪酬構成調整，都涉及到員工的切身利益，因此薪酬調整要慎重，注意系統性，同時注意不同層級、不同部門員工薪酬的平衡。另一方面，薪酬調整應保持常態進行，不能一次調整幅度過大。某民營路橋建設集團自2005年開展績效管理以來，公司業績穩步增長。2007年公司效益大幅提高，年末老闆提出了一般員工工資漲6級、業績良好員工漲7級、業績優秀員工漲8級的薪酬晉級方案。公司崗位工資是等比序列的，一級為5%，漲6級意味著給員工工資的增長幅度為30%以上。在公司老闆徵求我們的意見時，我們提出了不同看法，今年漲這么大的幅度，明年會漲多少呢？如果明年沒有保持這么大幅度的增長，員工會有不滿意傾向的。因此我們建議，減少晉級等級數目，將晉級數目分別改為3、4和5級，增加年終獎金發放數額，同時修改公司薪酬調整策略，將一次性年底大規模調整改為季度根據業績表現及時調整，增加薪酬的激勵效果。該集團在2008年又取得了非常好的業績，在平時對連續3個月度業績考核優秀者進行晉級激勵的情況下，年末又對員工進行了大幅度工資晉級激勵。2. 要建立薪酬調整長效機制
建立薪酬調整長效機制，使員工收入增長與企業效益、物價上漲水平保持同步，使業績優秀者得到晉級，使業績低下者薪酬不能得到增長。以下是國家煙草專賣局在深化行業收入分配改革的指導意見中，有關建立工資收入正常調整機制的條款：
一是通過崗位變動調整工資，通過公開選拔、競爭上崗、擇優聘用等實現「崗變薪變」。二是通過崗位等級變動調整工資，通過專業技術職務評聘、職業資格認證以及工作業績考核等實現「等級能升能降」。三是通過崗位檔次變動調整工資，通過年度績效考核，確定進退檔比例，對考核優秀者直接晉升一檔；對連續兩年考核稱職者晉升一檔；對考核基本稱職者不調檔；對考核不稱職及連續兩年考核基本稱職者降一檔。從以上條款可以看出，國家局對薪酬個體調整做了明確說明，在崗位變動、職務晉升、年度考核等方面對薪酬調整都做出了規定。從這個文件可以看出，國家煙草專賣局的目的是改變過去事業單位工資兩年一次整體調整的做法，根據績效考核做部分調整，業績好的每年可以晉升一級，業績一般的兩年晉升一級，業績較差的不晉級甚至降級。