支持上市公司長期穩定發展

㈠ 上市公司能抵押股份融資嗎

可以。

什麼是上市公司股權質押融資?

上市公司股權質押是指股權持有人——股東(即出質人)將其擁有的上市公司股權作為質押擔保，從債權人(即質押權人)處借入資金的行為。在實際操作中，股權質押的主要形式包括股票質押貸款、股票質押式回購、融資融券等；質押權人既包括證券公司、商業銀行、信託公司等金融機構，也包括少量的非金融企業。對於持股5%以上的大股東來講，股權質押的直接目的是為了其自身或相關方獲得信貸資金，主要原因一是大股東或關聯方因資金緊張質押股份融資；二是大股東將上市公司股權質押作為增大投資杠杠的方式，在對上市公司表決權、資產收益權、剩餘財產分配權等權利不受影響的情況下，擴大對資源的利用；三是股權分置改革後，也有部分大股東為提升上市公司價值採取措施支持上市公司發展，包括為上市公司獲取信貸資金提供股權質押擔保。

股權質押必須了解的三大點

1． 股權質押的基本概念

無論股票是否處於限售期，均可作為質押標的。在實務操作中，出質人的股權質押融資額=質押股票市值*質押率，其中主板、中小板、創業板質押率分別為50%~55%、40%~45%、30%~35%，質押率隨交易期限、是否為限售股等情況變化而不同。由於股票質押貸款屬高風險貸款業務，為控制股價波動帶來的未能償付風險，質押方還設立警戒線和平倉線，警戒線（質押股票市值/質押融資額）一般為150%~170%，平倉線（質押股票市值/質押融資額）一般為130%~150%，部分較為激進的券商警戒線、平倉線達甚至設置為140%、120%。當質押股票市值/質押融資額<警戒線時，質押方將通知出質人追加擔保品或補充保證金，但不作強制性要求。當質押股票市值/質押融資額<平倉線時，質押方將要求出質人在隔日收盤前追加擔保品或補充保證金，至履約保障水平恢復至警戒線水平，否則質押方將採取平倉措施。

由於質押率較低，中小創股票更難跌破警戒線和平倉線。主板和中小創業績差異驅動結構化行情延續，自4月10日以來主板、中小板、創業板跌幅分別達6.2%、10.9%、12.5%，投資者不禁擔心中小創股權質押的平倉風險更大，但通過簡單的模擬測算，我們發現事實並非如此。以來自主板、中小板、創業板的三家公司為例，假設質押股票股本為1萬股，股價為100元，警戒線為160%，平倉線為140%，主板、中小板、創業板公司股票的質押率保守計分別為50%、40%、30%。由此推算，從質押日起，主板、中小板、創業板股票需分別下跌20%、36%、52%才會達到警戒線，分別下跌30%、44%、58%才會跌破平倉線。由於質押率更低，中小創更難跌破平倉線，從而其潛在的平倉風險也將更小。

上市公司違法違規風險。股權質押的融資金額、追加質押物的預警線、平倉線與上市公司股價密切相關，必然增加大股東對上市公司市值管理的需求。對於股權質押佔比最大的民營上市公司而言，大多數公司的大股東、實際控制人與公司董事、高管高度重合，為其對上市公司進行市值管理創造了更為便捷的條件。在股價跌幅過大情況下，為避免質押股份被強制平倉，相關股東、上市公司通過選擇性信息披露、與市場機構聯手等方式，違規操縱股價的風險也會進一步加大。近年以來，在大股東面臨平倉風險時，往往更有要求上市公司發布利好消息的動機，帶來上市公司信息披露的違法違規；當大股東股權被質押或凍結時，則更有佔用上市公司資金的慾望，而此時的占款行為則會對上市公司的業績產生負面影響。如果二級市場繼續下跌，將有更多質押上市公司股權的大股東面臨追加質押物的資金壓力，尤其是對於上市公司股權質押比例已經很高的上市公司大股東，追加資金壓力更大，股東資金佔用等侵害上市公司利益的違規事項可能再抬頭。

㈡ 如何促進股票市場穩定健康發展

資本市場的穩定運行和健康發展面臨不少新情況、新挑戰，主要是：經濟下行壓力加大，企業生產經營困難增多，中小企業融資難融資貴問題仍然突出；產能過剩、地方債務、影子銀行、房地產等領域風險逐步顯性化，對資本市場的影響不容忽視；融資融券規模快速增長，截至2014年底，融資余額已超過1萬億元，交易杠桿率顯著提高，少數證券公司短借長貸問題突出，面臨較大的流動性風險隱患，個別信用交易客戶高比例持有單一擔保證券，信用風險凸顯；股價結構分化嚴重，有些股票估值過高，2014年末，市盈率超過100倍的達500餘家；部分上市公司虧損加大，存在退市隱患等。
要著力抓好以下八項工作。一是促進股票市場平穩健康發展，推進股票發行注冊制改革，繼續引導長期資金入市，在穩定市場預期的基礎上，適時適度增加新股供給，促進資本形成。二是加強多層次股權市場體系建設，壯大主板市場，改革創業板市場，完善「新三板」市場，規范發展區域性股權市場，開展股權眾籌融資試點，繼續優化並購重組市場環境，為深化國企改革、促進產業整合、推動結構調整和促進創業創新提供有力支持。三是發展證券交易所機構間債券市場，建立覆蓋所有公司製法人的公司債券發行制度，緩解各類企業特別是中小微企業融資難題。四是平穩推出原油期貨、上證50ETF期權和10年期國債期貨等新產品、新工具，推動場外衍生品市場發展，健全市場價格形成機制，支持實體經濟風險管理需求。五是積極發展私募市場，健全私募發行制度，推動私募基金規范發展，調動民間投資積極性，促進資本與創業創新對接。六是適時放寬證券期貨服務業准入限制，探索證券期貨經營機構交叉持牌，支持業務產品創新。七是充分認識經濟發展新常態對我國資本市場雙向開放的新要求，以開放促改革，優化滬港通機制，便利境內企業境外發行上市，完善QFII和RQFII制度，運用好國際國內兩個市場、兩種資源，促進「引進來」與「走出去」，更好地服務我國經濟參與全球競爭。八是加強風險防範，督促市場參與主體依法合規經營，履行信息披露義務。健全風險預警機制，妥善處置違約事件。
在股票發行注冊制初步方案方面， 改革總的目標是建立市場主導、責任到位、披露為本、預期明確、監管有力的股票發行上市制度。要堅持市場導向，放管結合。尊重市場規律，最大限度減少和簡化行政審批，明確和穩定市場預期，強化市場內在約束，建立以市場機制為主導的新股發行制度安排。同時，加快監管轉型，強化事中事後監管。要堅持法治導向，依法治市。健全資本市場法律體系，完善股票發行上市監管制度和投資者保護制度。要堅持披露為本，歸位盡責。

要探索建立事中事後監管新機制。肖鋼表示，與以事前審批為主的機制相比，事中事後監管新機制具有以下幾個特點：一是活力激發型監管。要大幅精簡行政審批備案事項，市場准入放寬，對市場主體微觀活動的干預大幅減少，讓更多市場主體有機會參與公平競爭，自主創新活力可以充分發揮。二是信息驅動型監管。監管工作將依託大數據、雲計算等信息技術，建立健全中央監管信息平台，實現信息共享。三是智力密集型監管。監管執法人員必須不斷改進知識結構，持續提高專業化水平和溝通協調能力。四是成本節約型監管。需要更有效地配置監管資源，提高監管效率，爭取以較低的成本實現最佳的效果。

㈢ 影響中國上市公司可持續發展的因素有哪些

我國既是一個發展中的大國，又是一個經濟轉軌、社會轉型的大國。從現實看，新階段實現可持續發展重要的是推進政府轉型及其相關的制度安排。
一、如何全面把握實現可持續發展面臨的現實壓力
如何理解可持續發展的基本內涵，我認為，新階段實現可持續發展應當有兩個基本性目標：一是建立在質量和效益基礎上的較快發展；二是要以人為本，發展的成果要服務於人的基本需求。
進入新世紀以來，我國的可持續發展面臨著日益增強的兩大壓力，其一是資源環境約束的壓力越來越大，其二是全社會基本公共需求全面快速增長的壓力正在凸顯。面對現實的兩大壓力，新階段的可持續發展需要把握兩大原則：
1．經濟增長要在資源與環境可承受的條件與約束下進行。就是說，在現實資源環境約束加大的情況下，過快的經濟增長速度不是好事。這是因為，進入新的發展階段，以犧牲資源和環境為代價的快速經濟增長不僅會大大削弱中長期可持續發展能力，還將不斷加大經濟社會風險。為此，不能以GDP的快速增長掩蓋高消耗、高污染的粗放型經濟發展問題；不能以當前高增長、低通脹的良好發展態勢掩蓋經濟結構的扭曲和資源配置效率的損失；不能以發展重化工業來掩蓋能源利用的低效率。此外，還需要指出的是，也不能以地方政府推動經濟增長的成績掩蓋地方政府在資源利用和環境保護上的某些職責缺位。目前，有的地方資源環境的損失已經明顯大於經濟增長的收益。
2．經濟增長要在廣大社會成員基本公共需求滿足程度的條件與約束下進行。就是說，進入改革發展的新階段，在全社會基本公共需求全面快速增長的現實約束下，重視經濟增長而忽視社會發展的路子很難走遠。這是因為，能否逐步滿足全社會的基本公共需求不僅是可持續發展的重要條件，更是可持續發展的重要目標。應當清醒地看到，我國消費率長期過低，收入差距、城鄉差距不斷擴大，經濟社會發展不平衡的矛盾有所增加，都與基本公共服務不到位、基本公共產品短缺直接相關，這在一定程度上成為制約我國實現可持續發展的重要因素。
兩大壓力背景下的可持續發展問題，其實質是新階段政府作用的有效性問題。適應可持續發展的要求，要把政府工作的中心和重點放到基本公共服務上，以創造良好的經濟社會環境，以關注民生為目標提供基本而有保障的公共產品，全面實現政府轉型。

㈣ 上市公司重大資產置換的消息是利好還是利空

你好，在股票市場中，上市公司重大資產置換具有利好性。因為，上市公司資產置換後，上市公司的產業結構會得以調整，公司的資產狀況將會得到改善，從而利好上市公司股票的基本面。
上市公司重大資產置換是指上市公司控股股東以優質資產或現金置換上市公司的呆滯資產，或者是以主營業務資產置換非主營業務資產等。
上市公司資產置換是上市公司大股東支持上市公司的主要措施，也是為證監會和人民銀行等管理部門所提倡的，為的是提高上市公司質量，促進股市穩定健康發展。置換方法主要是大股東用新的資產作價與以前投入的盈利能力較差的資產置換。大股東的目的是改善公司形象，以便於更好地融資，同時上市公司的利潤歸全體股東所有。從而提高了股東將優質資產注入上市公司的積極性。
風險揭示：本信息不構成任何投資建議，投資者不應以該等信息取代其獨立判斷或僅根據該等信息作出決策，不構成任何買賣操作，不保證任何收益。如自行操作，請注意倉位控制和風險控制。

㈤ 中國怎樣才能實現經濟長期穩定發展

1997年末，由於國內一些因素的變化，再加上東南亞金融危機的催化，中國出現了市場疲軟，經濟活動放慢的病象。從1998年初開始更進入了通貨緊縮，即物價總水平持續下降的狀態。需求不足和產品滯銷與企業利潤減少和緊縮開支之間互相影響，形成了惡性循環。從1998年起政府採取了一系列反衰退的經濟措施。到2000年初，我國經濟增長速度下滑的趨勢得到遏制，經濟生活中出現了積極的變化，2000年實現了8％的GDP增長。

目前，雖然經濟界和經濟學界對經濟好轉的性質和深度還有某些分歧，但是絕大多數人對於經濟走勢出現了重大轉機這一點已經沒有太大的分歧。在我看來，當前最重要的事情，是分析這一轉機的前因後果，以便決定今後應當採取的基本方針和主要措施。而在推動經濟轉機的原因的問題上，經濟學界存在著很不相同的認識，從而對今後的政策著力點有不同的想法。

兩種不同觀點

第一種觀點認為，促成經濟根本性變化的基本原因，是政府在過去三年中採取的積極的財政政策。在這三年中，發行了3600億元的國債，用來進行基礎設施和其他方面的投資。再配合適度擴張的貨幣政策和刺激消費的政策，增加了需求，拉動了增長率回升，今後仍然主要要靠積極的財政政策來支持持續穩定的增長。

第二種觀點並不否認積極的財政政策在扼制經濟下滑中的作用，但是認為僅僅靠以積極的財政政策為主的需求政策並不足以造成經濟發展態勢的根本轉變。中國經濟在2000年出現重大轉機的原因，從政策層面說，不能僅僅歸因為以積極的財政政策為主體的擴張性的需求政策，而應歸因為需求方面和供給方面雙管齊下的「兩手政策」。2000年的重大轉機，是「兩手政策」共同起作用的結果。我個人是持第二種觀點的。我之所以這樣看，是因為：第一，僅靠每年區區一千幾百億元的財政投資並不足以拉動總額每年高達3萬億元左右的投資需求。第二，財政政策除了有它的正面作用，還有它的局限性和負面效應：一是擠出效應。政府財政投資的實質，是借用民間的資金來投資，增加了政府用以投資的財源，會相應減少民間可以用於投資的資金；二是大部分的競爭性部門政府投資的效率不如民間投資，政府投資規模太大，持續的時間太久，會造成全社會投資效率的下降；第三點更重要，這就是長期使用財政政策來支持經濟增長會抑制民間投資的積極性。這是因為，債務是需要歸還的；財政投資的主要范圍是公共基礎設施，其贏利水平比較低，回收期又很長，這就要用稅收收入來償還；如果其他條件不變，稅收增加勢必影響民間投資的積極性；因此從短期來看，財政投資的積極的效應大於消極的效應，但是擴張性財政政策拖得太久，它的消極效應就會變大，甚至超過了積極效應。

正是由於這種認識，部分中國經濟學家在中國經濟放慢的情況下，提出了除採取擴張性的財政等需求方面政策外，還應當採取發揮企業活力的供給方面政策的主張。

這里需要對「需求方面的政策」和「供給方面的政策」這兩個概念做一點說明。

從第二次世界大戰結束到20世紀70年代，英美等發達的市場經濟國家在遇到經濟不振時，通常都採用凱恩斯主義者所倡導的擴張性的財政貨幣政策，從直接擴大需求入手拉動經濟回升。在需求方面的政策之外運用供給方面的政策刺激，是70年代一批號稱「供給學派的經濟學家」（supply－side－economists）提出的。當時，這些國家在戰後一直採用的凱恩斯主義政策出現了失靈，並且導致停滯與膨脹兩症並發的「滯脹」（stagnat flation）。供給學派的經濟學家認為，一個國家的經濟狀況好壞並不是像凱恩斯主義所認為的那樣，主要取決於需求是否充足，而是取決於「供給方面」即企業和企業家方面是否具有活力；因而政府促進經濟發展的主要措施，也不應該是運用財政政策或貨幣手段去增加需求，而是向「供給方面」傾斜，使企業提高競爭活力和增大投資積極性。1980年和1981年，撒切爾夫人和里根總統相繼執政。他們都採取了供給學派的政策。撒切爾夫人主要是實行國有企業的私有化，同時降低社會福利水平。里根總統則採取了降低稅負、解除管制、強化競爭、大力扶持小企業等一系列刺激供給方面積極性的政策，來提高企業家的積極性和發揮企業的活力。事實說明，這一套政策在恢復英美企業的競爭力上起了很大的推動作用。例如，美國解除對民航和長途電話的管制以後，資費持續降低，服務大為改善。許多經濟學家，例如諾貝爾經濟學獎獲得者蒙代爾認為，這正是90年代美國高新技術產業飛速發展和經濟保持長期繁榮的微觀基礎。

不過「供給方面的政策」對於大多數中國官員甚至經濟學家都是一個比較生疏的概念，因此採用這種政策的主張並沒有在經濟學界取得共識，更不用說成為黨和政府的正式方針了。

幸運的是，中國改革自身邏輯要求把改革不斷推向前進。1997年10月中共十五大成為我國改革邁向新階段的里程碑，此後採取的一系列措施有力地煥發了供給方面（即企業和企業家）的活力：

（1）十五大否定了從蘇聯學來的並且長期被奉為經典的「社會主義的經濟基礎是國家所有制」的教條，把多種實現形式的公有制為經濟主體、多種所有制經濟共同發展確定為我國的基本經濟制度，並且把非公有制經濟提高到社會主義市場經濟的重要組成部分的高度。這些寫入我國憲法的規定為充分發揮各種所有制企業的活力奠定了憲法基礎。

（2）為了給國有企業每年數百萬下崗職工創造崗位，從1998年中期開始政府陸續採取措施來解除對民營企業的束縛，改善中小企業的經營環境和刺激民間投資的積極性。比如為緩解小企業融資困難，商業銀行加強了對中小企業的信貸服務，建立為小企業貸款擔保基金或者公司等。

（3）十五大和1999年的中共十五屆四中全會反復強調了「放開搞活國有中小企業」的必要性。這樣，數以十萬計的國有中小企業和縣鄉鎮政府所屬的鄉鎮企業擺脫了上級行政主管機關的束縛，改制為真正的企業。

（4）十五屆四中全會決定加快國有大型企業的改革。在這以後，採用了行業改組與企業公司化改制相結合的方法，對石油、通訊、鐵路、電力等大型國有企業集中的行業進行重組，大致做了三件事：實現政企職能分離和建立新的政府監管框架；打破行業壟斷，促進企業間的競爭；通過重組過的公司在國內外證券市場首發募集和上市交易，在股權多元化的基礎上把公司治理的基本框架建立起來。不過由於國有企業有幾十年計劃經濟的歷史慣性，而且大企業一般存在「船大難掉頭」的問題，公司治理的某些重要問題就難於馬上得到解決，所以對大多數從國有企業改制的大公司提高效率、增加盈利的效果還不能估計過高。

江浙的啟示

另一方面，上述發揮企業和企業家活力的措施在民營中小企業中見效卻比較快。在上述措施得到比較好的落實的地方，很快出現了一些多種所有制共同發展格局大體形成、GDP的年增長率超過兩位數、社會投資迅速回升、國際貿易空前活躍、就業情況良好的大片地區，例如，浙江、江蘇、廣東這三個國民生產總值約佔全國27％、民營經濟佔有較大比重的省份，2000年就出現了強勁的增長勢頭，成為全國經濟向好發展的龍頭。

其中浙江省的溫州和台州兩個專區早在90年代初期私人業主的積極性就已經得到了發揚，因而那裡企業家的精明的商業計算和艱苦創業的精神早就在全國聞名。20世紀90年代後半期，它們的做法在全省范圍內得到推廣。1997年以後，浙江經濟一直沒有出現過衰退，2000年以後經濟更加繁榮。

江蘇的經濟發展則經歷了一些曲折。它的鄉鎮企業（「蘇南模式」的鄉鎮企業）在八十年代曾經顯示了很大的優越性。過去每一次出現經濟衰退，江蘇總是走在前面，帶動了全國經濟的復甦，可是由於蘇南這種由基層政府直接經營企業的模式已經不能適應發展了的形勢，在最近的一次經濟波動中，它不僅沒有起帶頭作用，反而落在了後面。最突出的是1998年。當時為了抵消出口需求減少帶來負面影響，要求爭取當年固定資產投資增長15％－20％。可是執行的結果，國有部門的固定資產投資在財政投資的支持下增長近20％，全社會的投資增長卻被集體經濟3．5％的負增長拉了下來，甚至沒有達到增長15％的最低要±t。不過好在壞事在一定的條件下也可以轉變為好事。在1998年、1999年日子實在過不下去的情況下，蘇南的縣市領導和一般幹部只好放下架子，不恥下問，向搞的好的地方學習。於是幹部群眾成群結隊，絡繹不絕地到溫州、台州去考察。通過學習交流，他們從善如流，用不到一年的時間就完成了鄉鎮企業的改制。經過一段時間的磨合，這些企業的活力得到了釋放，2000年形勢發生了很大的變化，而且一天比一天好。江蘇從來在吸收境外投資方面走在前頭，近年來在中新（加坡）合資的蘇州工業園區全套引進新加坡的「管理軟體」的帶動下，蘇州、無錫等地開發區的投資環境大為改善，所以境外客商蜂擁而至，進駐非常踴躍。甚至一部分南方的外資企業也聞訊遷移過來。所以這個地區的發展正是方興未艾。

可以說，發揮企業活力、啟動民間投資是保持我國經濟持續投資增長的中心環節。解決好了這個問題，其他許多長期困擾不少地方領導的問題如城市失業、農村偏枯、居民收入差距過分擴大等問題都可能迎刃而解。

今年上半年浙江等省經濟發展繼續保持良好態勢。其中像浙江這樣的先進地區具有極大活力的企業經營活動更表現出向縱深發展的動向，具體表現在：（1）發揚企業家精神，把生意做向世界，力求做強做大，創造自己的名牌。（2）把企業家的創業精神與高素質的科技力量結合起來，在高新技術產業中顯身手。（3）投資興辦運用新技術的私人農場，從事高附加值的農產品生產，促進農業的產業化。據統計，全省這類投資已超過100億元。（4）通過企業家投資辦工業、辦商業的辦法參與西部大開發，創造了一些很有推廣價值的好經驗。

以上情況說明，在十五大方針落實得比較好的地區，目前經濟發展態勢良好，近期發展也不會有太大的困難。但是這並不等於說，我國經濟的持續穩定發展已經有了完全的保證而不存在任何問題了。首先，各地區貫徹執行發揮企業活力的方針的情況差別很大。從全國情況看，我們還面對著多方面的巨大挑戰。首先，20世紀留下了尚未解決的六大難題：一是國有經濟布局調整和國企改革尚未完全到位，國有企業有大量下崗職工需要分流；二是還有相當一部分地區中小企業發展不足，多種所有制經濟共同發展的格局沒有形成；三是農村巨量剩餘勞動力有待轉移，農民貧困狀況未有根本改變；四是地區經濟發展很不平衡，西部廣大地區有待開發；五是行政機關對企業微觀干預仍廣泛存在；六是離社會主義法治國家還有較大距離。其次，21世紀又給我們帶來了全新的挑戰：一個是全球化的沖擊，全球化是不以人的意志為轉移的客觀規律，是機遇更是挑戰，不面對是不行的；一個是網路經濟的沖擊，網路改變的不僅僅是人們交往方式和社會組織方式，更是價值觀念和思維方式的革命，這個沖擊也不可低估。此外，對外經濟關系存在許多不確定的因素。例如美國和世界經濟放慢對中國經濟的不利影響會在今後幾個月中逐步顯現出來。

六點政策建議

在面臨多方挑戰的情況下，能否保持我國經濟的持續穩定增長，取決於是否採取了正確的方針和政策，進一步提高企業的競爭力和啟動民間投資。根據過去的經驗，我們需要在如下幾個方面做好工作：

（1）繼續執行「兩手政策」，重在增強「第二手」的力度，發揮供給方面的活力；在供給方面活力確實有了提高的前提下，相機減弱「第一手」的力度，使長期實行擴張性需求政策的負效應不致過分積累。

（2）加快民營企業的發展。對內實行國民待遇；取消對民營企業的歧視性規定，啟動民間投資；切實改善民營企業的融資環境；加強對中小企業的服務；扶持高新技術新創企業的發展。

（3）繼續推進國有企業改革。在後進地區落實放開搞活中小型國有企業的方針；在後進部門加快國有經濟的改組和國有企業的公司化改制；完善上市公司的公司治理；提高大公司的核心競爭力。

（4）加快金融改革的進程。加快國有商業銀行的股份化改造進程；在股份制銀行中建立有效的公司治理結構；建立縣域金融體系；在規范的基礎上發展資本市場。

（5）改善政府監管。必須盡可能減少行政性審批和政府對企業的微觀干預；精簡黨政機構，建設廉潔有效的政府；按照市場經濟的要求建立新的監管框架。

（6）確立法治。按照十五大「建設社會主義法治國家」的要求，在全體黨政幹部中進行法治教育；確保公民的私有財產等基本權利不受侵犯，建立公正、透明的法律體系；確保黨政機構在憲法和法律規定的范圍內活動和依法行政；完善司法體系，實現獨立審判和公正執法

㈥ 目前在中國上市公司發展比較平穩，信譽好的有那些

上市公司的配送分紅一般要到年底才知道，但有分紅預期的上市公司你可以關注的，那些業績在05元以上，每股凈資產在3元以上，公積金在2.5元以上的上市公司，

㈦ 能夠代表公司穩定健康發展的詞有那些

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第一大瓶頸：如何想在經濟危機下保持基業長青，必須讓企業文化處於健康狀態。
2009年將進入一個全球裁員的高潮，世界各大公司都在裁員，中國的很多企業也在裁員，中國的聯想集團將在2009年裁員11%，約2500人。在這個寒冷的冬季，很多的企業更應該完善企業文化，讓員工有家，有愛，有歸屬感。 關於企業文化，目前，我國的民營企業存在四種病症：
第一種、企業中根本不存在企業文化的明確表述，也無所謂什麼企業文化。企業從上到下不關心這個話題，從根本上否定企業文化的作用，乃至於否定企業文化的存在。更別說讓企業的文化健康了。
第二種、企業文化是做給外人看的。企業文化是宣傳手段，是面子工夫，是時髦，是時尚，企業有很多口號、宣傳片和宣傳冊，組織一些公益活動，遊玩活動。宣傳的內容、喊出去的口號與企業的戰略決策根本不相關。很多企業銷售業績剛剛有點下滑，就開始減薪、減人、減福利，這種企業在經濟危機更應該端正，否則最後受傷的是自己。
第三種、企業文化是"說說"聽的，主要是"憶苦思甜"的。企業文化往往只注重口頭教育，不能通過工作流程規定和制度獎懲引導體現在企業的日常工作中。企業文化主要是向員工嚴格要求，講述"老一輩"創業艱辛故事，進行"憶苦思甜"教育的活動、文件和標語，缺乏必要的激勵，只一味地灌輸洗腦。
第四種、企業文化是向別人學的，是"照貓畫虎"的。"以人為本"、"客戶至上"、"創新"等提法風靡大江南北，一時間，許多在員工手冊上，在宣傳材料寫上這些口號的企業多不勝數，根本不管這些提法能不能、以及如何在企業貫徹落實，企業文化的提法人雲亦雲，缺乏與企業創始人或高層的血脈聯系，不能針對企業業務的本質特點，對企業的實際運營毫無指導意義。
第二大瓶頸：想讓企業持續，做好企業的戰略（目標）。不管當下的經濟處於怎麼的低迷狀態下，寒冬過去，春天一定會回來，所以企業在白雪皚皚的冬天，更應該想到鮮花爛的春天，所以企業在2009年更應該做好戰略的定位，願意的規劃，企業的發展歸化。一旦春天到來，企業才能有更多的機會。只有那些做好准備的企業才能應對任何危機，同時也才能在危機過後取得更大的輝煌。目前，我國的民營企業在戰略管理上通常存以下五種通病：
第一種，根本不要戰略(管理)。曾有段時間，前一段時間也很有些管理界新銳和新經濟的代言人認為，市場環境惡劣，因為市場環境的快速變化，已經不需要什麼戰略(管理)了，重要的是隨機應變的能力。這對很多民營企業家來講，早非什麼新觀點了。在為數不少的民營企業老闆的頭腦中，賺錢就是戰略目標，業務就是戰略，認為根本不需要考慮戰略問題；我覺得更的企業更應該好好的考慮如何生存下來，不但要考慮如何生存下來，還應該更進一步考慮生存下來後，如何才能生存的更好。這才是戰略管理真正的作用。
第二種，見樹不見森林，把業務戰略當作公司戰略。由於民營企業天生的市場敏感，以及民營企業往往多是從殘酷的市場上殺出一條血路，再存活發展的。企業高層對業務不僅異常熟悉，而且十分有感情，經常組織討論業務問題，制訂業務戰略，因不熟悉而不關心人力資源、資本運作等職能戰略；缺乏全局眼光，以業務戰略取代公司整體發展戰略。因為市場萎縮了，銷售減少，客戶下降了，就開始大量減員，大量減產。不知道企業想過沒有，當大家都處於需要安全的時候，你的人才走了，那好的時候誰還願意加盟公司。
第三種，是喜歡聰明點子，將企業戰術運用當企業戰略管理。企業家的精明在沒有大氣的謀劃布局時，往往容易失之偏頗。民營企業在捕捉市場機會，解決商業問題時，以個案分析起來，採取的手段總是十分聰明，如增設一個部門，出台一項制度，新開一個分支機構，投資一項新業務，關掉一個工廠等等不一而足，但這種"見招拆招"的應急管理，錯把戰術當戰略，經常在一次次喝彩聲中使企業不知不覺地病入膏肓。格局決定企業的發展，布局決定企業的生存， 格局就是企業的戰略，而布局就是企業的戰術，而最終的結果是格局決定了企業成功的結局。
第四種是企業或好高騖遠，或急功近利，不能很好駕馭戰略管理，不能很好地平衡 "遠慮近憂"。戰略管理的根本目的是駕馭全局，不僅駕馭企業現實，而且駕馭企業未來，既要"遠慮"，也要"近憂"。戰略管理的觀點要求民營企業不能好高騖遠，在收入支撐不足時盲目大舉擴張；也要求民營企業未雨綢繆，居安思危，謀劃長遠。通過"現金業務"、"增長業務"和"種子業務"的交替布局，同時繪制企業的"生存和發展曲線"。但不幸的是，這種極具指導意義的觀點在民營企業並沒有太大市場，更不用說實踐。所有現在一些企業在這次危機中失去了機會，甚至失去了企業生命。
第五種是企業的戰略信息隱性化，戰略信息來源單一、不完整、不及時，不能實施有效的戰略過程管理。企業的戰略決策往往基於諸多假設條件之上，而戰略一旦制訂出來，在執行過程中，這些假設條件，或者說戰略信息又會不斷發生變化，同時還會產生很多新的戰略信息。這些信息自然而然應成為戰略調整的重要信息。但在大多數民營企業而言，決策假設信息（排除直覺）多數並沒有顯性化，其來源多是高層在各種場合聽來的片言之語，猛然的靈感觸發，對戰略實施的過程績效也沒有實時監控。自然也就出現"戰略多變為戰術"，不斷"靈活"調整的局面。所有很多歐美企業都設有一個很高職位的叫首席信息官。
第三大瓶頸：你有管理是否完善，是否順暢，有否執行到位，如何想成為百年老店那最前提的條件就是企業必須有一個成功的管理。
那麼我通過調查，認為目前我國的民營企業在不斷成長和發展過程中，往往會遇到以下三個層次的管理瓶頸：
第一是目前企業最直接、表象的管理瓶頸--人力資源短缺的瓶頸。特別是 2008年很多人力資源總監向我反映，說李老師我們今年感覺人特別不好招，好人招不到，賴人我們又不願意請。民營企業在用人時，往往有股"狠勁"，一般不會出現人浮於事的局面，但卻經常在快速的發展過程中，在一次次上台階，上規模，實現更高數量級的飛躍時，發現人力資源短缺，人力資源成為公司發展的短板，制約了"企業木桶"水平線的提高。這種情況，多半會刺激企業大力招募外部人才，同時也大力培養內部人才。但由於人才，特別是適合於特定企業使用之人才，其貢獻比之其投入，總有相當的滯後性，其需求比之其供給，總有相當的稀缺性，經常流失，致使企業總處於人力資源短缺的現狀。
第二是目前企業最根本、復雜的管理瓶頸--規范管理體系的瓶頸。民營企業的管理體系很不規范。決策隨意性極強，企業內家族成員遍布。部門設置缺乏科學制衡，卻不乏處處制肘之事。崗位編制比例往往超強度配置，一人當作二人用，員工根本沒有時間學習和上進。管理體系立意不高、氣魄不大，不能吸引來人才，不能培養出人才，不能挽留住人才，也不能任用好人才，實際上是人力資源短缺的根本原因。隨著企業快速發展，必須對原有管理體系作全面更新，以符合新的戰略發展需要，不僅從根本上漸進地解決人力資源問題，而且要解決發展機制、分支機構、業務戰略等問題。但要建設規范管理體系，又會遇到兩個最大問題。首先就是企業最高決策人員思想觀念的障礙，受不得規范管理體系約束；其次就是規范管理體系的建設對眼前業務發展的影響，很多企業保守派往往以妨礙業務開展為借口反對管理體系建設，在"業務為王"的民營企業，總是成功，而且屢試不爽，成為規范管理體系不能建立起來的最大障礙。
第三是企業最容易忽視，也是目前企業最缺乏的關鍵的管理瓶頸--職能管理瓶頸。由於創業的艱辛和多年市場磨練，民營企業往往"重武輕文"，高度重視業務管理和業務開拓方面的投入，在部分中層、高管都是由內部的業績王，銷售冠提拔而升，制定系統的、全面的職能管理，再就是由於職能管理的經濟效果很難直接體現，對職能管理--戰略、人力資源、資本運作等領域不夠重視，致使職能管理成為管理體系的薄弱環節，影響企業進一步開疆拓土、沖鋒陷陣，變成"能攻不能守"，"後方空虛""支撐乏力""粗放式經營"的局面。一些民營企業雖然認識到需要加強職能管理，但一是不知道方法，只知道套模式；二是不尊重科學規律，一味急功近利。一旦模式套用失敗，不能達成近期效果，就懷疑職能管理功效，領導減少關注，企業減少投入，使企業的職能管理淪為"打雜"、"裝飾"地位，成為民營企業不能實現管理"質"的飛躍的根本原因。
第四大瓶頸，也是當前我國民營企業最應該關注的一個瓶頸，那就是企業是否具有持續的核心競爭力。 准確地判斷企業擁有什麼樣的核心競爭力。或者應該塑造什麼樣的核心競爭力，對於企業來講，是一個戰略判斷，也是一個戰略問題。
中國大多數民營企業都起於"蓬蒿"，進而登堂入室，"拜相封侯"。對外資競爭者，企業之所以成功在很大程度上得益於我國市場、文化和體制特點自然形成的屏障，包括資源供給、勞動力成本、市場空間距離、消費心理等等；對內，成功在很大程度得益於經營者的膽量、關系和智慧，包括20世紀80年代初期的膽大敢闖，80年代後期和90年代初期的關系網路，90年代後期的知識經營。
從目前我國民營企業群體的整體素質來講，不論是市場、文化和體制，還是膽量、關系和智慧，都不能促成民營企業成功進行跨國經營，只能限於"內戰內行"，也很難進行"跨代復制"，因為"個人英雄色彩"太重，都還遠遠談不上是企業的核心競爭力。另外，我國現在部分民營企業追求大、追求多，一旦一個行業，一個企業成功，就開始追求多元化，我前一段時間指導黑龍江一家企業，這家企業是做外語培訓，而後進入房地產，進入企業行業，結果可想而知，每個一行業都不具備最佳的組合，最優的資源，最強的人才搭配，也就談不上最好的核心競爭力。
根據標準的學術語言，核心競爭力是企業在長期競爭過程中逐步積累形成的不同於競爭對手的能力。它可能是研發能力、製造能力、營銷能力、品牌吸引力、創新能力等任何一方面的能力。
我個人認為，我國的民營企業在核心競爭力問題上還有很長一段路要走，不論是嘗試確定何者為企業的核心競爭力，還是試圖塑造企業的核心競爭力，都得在慎重考慮的前提下，做出正確的戰略判斷和決策。否則的話，也只能成功一時，就會變成成功是偶然，失敗會走上必然。
第五大瓶頸就是民營企業的發展速度瓶頸，我前一段時間去南方培訓，很多企業問我，他的企業是不是可以擴張，是不是可以復制。
那我想問一下， 一個企業發展速度以什麼標准來衡量？是銷售額增長率，還是市場份額增長率？人員規模增長率，還是分支機構數？什麼樣的發展速度才算合適？是與自己資源條件比較，與市場發展速度比較，還是與競爭對手發展相比較？現在的一些中小企業認為，只有多元化才能發展的更好，只有多元化才能渡過這次經濟危機。
我個人認為，判斷一個企業的發展速度是否合適，主要應該考慮以下三個層次的問題。
第一、企業的人力資源狀況是否嚴重失調、管理體系運轉情況是否嚴重失調。這是一個純內部的自我診斷，是一個發展速度不合適的充分條件，而非必要條件。一個企業無論速度是快了，還是慢了，只要不恰當，第一時間就反映在人力資源狀況上，要麼忙得混亂不堪，要麼閑得無所事事。其次，部門之間的摩擦，管理事務上的紛爭、事故責任的糾察、客戶的投訴將直接反映出管理體系的嚴重失調。
第二、企業的發展速度與市場的發展速度是否保持一致。一些民營企業在市場形勢一片大好之際，面對遍地是黃金的市場，只與自己歷史銷售額、市場規模比較，自我感覺良好。但殊不知，這種速度是有泡沫的，是搭了便車的，並非企業自身運營之功，而且極有可能還處於運營極度混亂。一旦市場形勢逆轉，將很容易被打回原形。所以，要判斷企業發展速度是否合適，考察企業市場數據變動率與市場總量數據變動率之間的差異，將獲得一些關於是否"錯失大好機遇"或"具有超強預見能力"的有力證明。
第三、企業的發展速度與相類競爭對手的發展速度相比是否有很大差距。企業總希望壟斷以獲取最高壟斷利益，為此不惜一切代價總欲置競爭對手於死地（雖然很難），在"速度制勝"的IT業引導下，競爭的規則一度從"大魚吃小魚"變成了"快魚吃慢魚"，競爭對手之間的速度之爭往往成為制勝的關鍵。隨著全球過剩經濟的日益加劇，遍地是黃金的時代一去不復返，民營企業的發展速度的考量中，不能不考慮其競爭對手，當然，這種考量在不同的行業，對不同的企業，應該是有針對性的，相類的或相關的，而不是八竿子打不著的所謂國際一流、國內領先。
第六大瓶頸是我國民營企業目前最不完善也是最可能出現問題的一個重要封環節，那就是企業的財務戰略是否合理。
真正的要描述一個企業的財務戰略是否合理，是否完善，是否適應企業的發展，可從三方面來闡述，既能說明財務戰略合理的一面，又能說明財務戰略不合理的一面。
第一、財務管理體系--規范/集約？隨意/粗放？民營企業由於歷史的原因，多數由家族成員掌管財務，特別是江浙一些中小企業，財務主管一般都自己的親屬，甚至是夫妻。對企業財務狀況少有系統，更缺乏及時的、系統的科學分析。老闆一支筆審批，缺乏多層次冷靜、多角度的審查監督。加之在快速發展的過程中，民營企業一般採取高負債的擴張戰略，但又經常有一個高應收款的包袱。這使企業常常面臨很大的風險。一個合理的財務戰略，必然需要一個規范、集約的財務管理體系支撐，它必須保證所有審批環節的嚴肅性和責任性，保證企業財務安全數據分析提交的及時性和准確性；保證款項欠付決策和款項催付程序的制衡性和技巧性。
第二、資產結構策略--高負債/低負債？高成本/低成本？為應對業務發展對資金的需求，民營企業融資面臨的選擇是，股本融資還是債務融資？高成本融資還是低成本融資？對於這兩個問題，一般民營企業經常容易出現"病急亂投醫"或"豪賭"的心態，缺乏理性分析，結果往往帶來很大風險，給企業造成很大損失。與高收益高風險的常識相反，當一筆融資具有明確的商業投向和比較肯信的收益，選擇債務融資，最大程度地利用財務杠桿，獲取高收益，支付低成本將是最佳選擇；如果情況相反，則以公司股東或項目股東的方式進行融資，雖則成本較高，涉及諸多管理麻煩，卻不失為可取之道。就具體融資而言，根本上取決於融資用途的商業盈利判斷，就公司的資產結構而言，負債率高低的確定主要取決於民營企業財務資源的調度能力、資金流的規律性以及高層的風險傾向。
第三、投資理財戰略--頭寸利用/投資盈利/產業投資？民營企業比較容易出現無所不在的"投資熱情"，支撐這種熱情的是老闆認為無所不能的經營能力和沒有戰略方向制約的自由決策；民營企業也比較容易出現"見錢眼開"的痴迷，"趕海弄潮"的時髦，願意嘗試股市、期貨市場、網路經濟、能源產業、基建產業的風雲迷霧；當然，也有企業很謹慎地讓資金躺在銀行睡覺，偶爾到利用頭寸活動活動心眼。三種投資理財戰略，對耶？錯耶？全在於公司的財務結構和發展戰略。公司財務結構符合穩健原則是進行投資理財的前提，頭寸利用是投資理財的主要目標。除非公司的發展戰略是投資型公司，否則不應以投資盈利為目的；除非公司有明確的多元化探索的戰略任務，否則不應以產業投資為導向。我就看到過一家內蒙傳統企業，在經營多年後，企業有一定的資金，結果老闆為了"追錢"，在2006進入期貨市場，結果企業收入有收入，結果2007下半年，全球經濟衰退，經濟下滑，結果大量的資金套入期貨市場，造成企業的資金流斷鏈，目前這個企業只有被另外一家（競爭對手）企業收購。
第七大瓶頸，就是民營企業你是合適搞多元化、能搞多元化，搞多元化你能搞好嗎？
在"雞蛋不要放在一個籃子里"一度成為大多數民營企業多元化的哲理基礎，企業多元化也一度成為很多民營企業家的選擇。而生意場的一句俗語"做熟不做生"，以及管理專家關於相關業務的成本共享、品牌共享、渠道共享等等好處的論述著實讓企業家從理論分析上不知如何選擇，在多元化問題上往往只能跟著感覺和時勢做決策，這種狀況尤以民營企業居多。
我個人認為，判斷一個企業應不應該搞多元化，能不能搞多元化，企業可以從企業以下五個方面進行全方位的分析：
第一、對自己企業所處行業分析。如果企業所處的行業前景十分明朗，機會大於威脅，利益足以彌補風險，長遠看有很好的發展空間，行業產業鏈較長，涉及多個產業環節，則從客觀上不應從事無關多元化業務，最多可進行相關有限多元化，以求實現品牌、渠道、成本分享。但這只是必要的判斷條件，並不是不能多元化的充分條件，還要看企業自身在行業中的地位和競爭力。
第二、企業應該從自身競爭實力分析。企業在所處行業中的地位如果相對穩定或靠前，有很大的上升空間，在同行中有較強的競爭力，則宜堅持核心業務不動搖，不宜盲目多元化。如果企業在行業中的地位岌岌可危，處於維持狀態，這時進行多元化戰略為轉型戰略，也是種權宜之計，但在良好的行業態勢下，多為資源條件和外部機會不匹配導致敗局，宜慎重決策；在衰退的行業態勢下，多為大勢所趨導致敗局，宜急速決策。
第三、企業所擁有的資源或所能整合資源潛力分析。從資源潛力上分析，民營企業並不是說不能多元化。關鍵是看企業平台聚集了什麼樣的資源。這些資源能否幫企業持續或成長，應根據資源導向的戰略規劃思想，民營企業最經常和相對合理的多元化往往是有限相關多元化，應該多在於原有資源的利用和挖潛。我2008曾經指導一家企業進行多元化戰略發展。這是一家從事美容美發發跡的民營企業，經過 10年的發展，已經成為當地很知名的企業，於是企業的老總想多進行多元化發展，原來想進行多個行業，結果我們在一起一分析，企業不具備外展資源融合能力。於是就是自身資源潛力上進行挖掘，於是在相關多元化上進行發展。於是在上下游產業鏈上挖掘資源潛力。在上自行研發美容護產品，在下建立了多個高檔SPA美容美體會館，橫向成立了美容美容培訓機構。結果這樣下業，這個企業更加具有競爭力。曾一口氣收購了自己競爭對手的十個店。現在還在以快速的遞增。
第四、就是從企業風險規避進行分析。從風險規避上分析，民營企業往往容易多元化。但是否多元化，關鍵看企業處在一個什麼樣的行業，行業的發展態勢和企業自身地位如何，是否有風險規避的必要和可能？有遠見的企業總是提前謀劃，逐步將資產從快沉沒的船上轉移出去，進行完全無關的多元化戰略轉型，但多元化成功的標准不在於轉移出多少資產，而在於轉移地是否安全，是否能繼續發展。你成功的機率有多大，你的失敗的風險有多少可以規避，你的核心業務是否能擴展，企業的種子業務是否能夠彌補風險。
第五、就是要從機會捕捉分析。目前，我國很多民營企業總是在追逐市場上不斷出現的盈利機會，快速的捕捉市場機會也往往是民營企業進行多元化拓展的基本出發點。"這山望那山高"，"吃著碗里的，想著鍋里的"是大部分民營企業或民營企業家願意和夢想。以市場敏感見長是我國民營企業最大的優點，同時也是最大的缺點。有一些企業在另外一個行業捕捉新機會後，小試牛刀，結果大獲全勝，就是認為自己企業無所不能，就認為自己企業能夠捕捉任何商機。從機會捕捉分析來講，進行無關多元化的決策是否正確，
關鍵取決於三點：
第一是企業的原有業務上升、拓展空間是否已經不大？如果空間不大或者已經出現萎縮，那麼就可以在具備捕捉，而且一定能夠捕捉的到的情況下，可以快速的進行。
第二是企業在新機會的捕捉是否要佔用企業老業務大量資源，特別是高層決策資源？如果是，那就應該分析這種捕捉佔用老資源對企業的成長會造成多大的風險。
第三是企業在新機會的捕捉時，應該考慮是否有合適的領軍人物負全責，是否能與原有管理體系和運作機制明確區分？如果沒有，如果不能與原有的管理體系相匹配，那就不要進行捕捉，否則可能捕捉到的不是新機會，而是"新陷井"。
第八大瓶頸是民營企業能不能上市，什麼時候合適上市。
上市總是大多數民營企業的夢想，無論是國際，還是國內；無論是主板，還是創業板，每一次相關政策和法規變動，每一次其他公司上市的新聞暴出，無不牽動眾多民營企業家的心思。
2008年，很多西方媒體相繼報道，2009年中國將是世界經濟最活躍的地區之一，那麼有可能2009會有更多的海外資金進入中國市場。那麼，2009年中國的民營企業該不該上市，何時上市？民營企業應上市嗎？一定要走上市這條路？
我認為，這要從上市究竟能給企業帶來什麼價值來考量，再結合企業具體的情況作分析，才能回答民營企業是否應該上市這個問題？
第一、通過上市打造企業"高知名度"光環，建立資本運作的平台。民營企業發展到一定規模，要實現量變到質變，實現"管事--管人--管錢"三級飛躍，進行更高層次--資本層面的運作，應追求公開上市，以實現企業更大的發展設想。但值得注意的是，打造這個光環的初衷必須是為企業更高水平的發展服務，不是為企業家個人的虛榮服務。還有一條，就是企業發展規模、人力資源和管理水平足以利用好這個光環，利用好這個平台，通過成功利用彌補巨額的上市成本。
第二、通過上市擺脫家族的干預，實現管理的規范化。民營企業的產權結構多是一元化結構，使民營企業不敢把財產交予與其沒有財產關系的人經營，不能吸引到優秀人才，不能實現管理的規范化。通過公眾上市的操作，借用法律和外力的作用，將使企業的資產部分公眾化，從而不得不實行規范化管理，為外來優秀人才入駐企業打開了通道。但這樣做，並不一定能夠成功，成功的前提是企業的創始人和家族高層真心希望實現管理規范化，並有充分准備；而且企業的業務開拓不以個人關系為主要導向，即或出現部分人事波動，亦不礙大局。
第三、通過上市進行融資，聚集社會資本，實現快速擴張或資本套現。企業上市能夠部分快速融資，聚集社會資本，或為套現之實，或為擴展之本都可以，這也是很多民營企業追求上市的根本驅動力。但這種價值卻蘊藏最大風險，在上市之前，過程極其復雜，成本極其高昂，在上市之後，每年還必須支付巨額的相關管理成本和股利。單純從融資的角度看，是"遠水解不了近渴"。而單純從套現的角度，則不一定是最佳套現方式，企業間並購同樣可以實現。如果民營企業的目的是單純的融資或套現，則上市並非好的解決方案。
第九大瓶頸，民營企業你還是家族化經營。家族化經營就一定不行嗎？家族化企業就一定會倒閉嗎？
那麼什麼是家族企業？我個人認為對家族企業的定義為，由一群具有血緣關系的人，共同籌設、創立及經營的企業；他們共同持有股份佔全部股權50%以上，或即使低於50%但仍掌握有控制權；企業高層主管中，至少有兩位屬於上述家族成員，其中一般包括財務或人事主管在內。並認為我國大多數民營企業都屬於"家族企業"。
我個有認為，"家族企業"是歷史的產物，不僅在中國普遍存在，在國外還久盛不衰。比如美國、歐洲很多百年老店、世界五百強有很多都是家庭企業。比如安利、歐萊雅等舉不勝舉。
所以在歐美國家，家族企業代表不是落後、不規范的代名詞，而是聰明智慧、精明能乾的象徵。
在中國，民營家族企業的問題是因為對企業採取了"家族化經營"的方式，而不是家族企業本身。
"家族化經營"的方式存在的溫床和最直接表現，就是缺乏科學規范的管理體系。企業中缺乏合理的監督機制和制衡機制，致使企業中懷疑的氛圍充斥，決策隨意多變、用人唯親多疑，缺乏激勵高壓、實行人治管理，缺乏公平、公開的競爭機制，不斷流失優秀人人才，總是面臨人力資源短缺危機。
我個人認為，變革"家族化經營"模式與任用"家族成員"並不矛盾，古人也曾"內舉不避親"。家族企業並不一定是"家族化經營"，關鍵是確立公開、合理的游戲規則，建立科學的用人程序、決策程序、考核機制、財務制度。在企業文化、企業戰略、企業組織和流程和管理制度等方面形成一系列完整、正確的看法和做法，並通過組戰略調整、組織變革和制度修訂加以貫徹執行，以"科學、系統的"經營管理替代"家族化"經營。
第十大瓶頸，中國民營企業你會營銷你的企業，你有營銷依賴症嗎？
我國大部分民營企業嘗過"短缺經濟"的甜頭，得益於消費心理的不成熟，往往一個產品做出來，只要廣告攻勢一開始，營銷炒作一上馬，短期內就賺的十分可觀。第一年拿個央視廣告標王，第二年會投資更多的廣告，更會進行瘋狂的營銷炒作。
有了這樣的經歷往往會使部分民營企業家容易"刻舟求劍"，在"過剩經濟"時代仍就幻想"埋頭搞產品、抬頭打廣告、彎腰揀鈔票"的美好畫面。仍舊執著於對產品和服務的自我欣賞，不作市場調查。仍舊執著於對短期利益的看重，不注重質量投入。仍舊執著於"甩手掌櫃"模式，不關心售後服務。仍舊執著於銷售至上觀念，不注意品牌形象的價值的維護。

㈧ 企業持續成長的前提是什麼

現代企業是一個生命的有機體，企業可持續成長的本質在於實現企業生產要素的優化配置。而企業持續成長的前提是需要培育自身核心競爭。

企業可持續發展的關鍵是企業的核心價值觀能與時俱進，不斷創新。只有適應技術與社會環境的變化，才能使企業在激烈的市場競爭中不斷成長和可持續的發展。反之，一個企業沒有核心的價值取向，沒有順應社會發展的經營理念，最終將會被社會淘汰。例如，20世紀80年代，陝西省的知名電器企業——黃河電器廠，該廠生產的黃河彩電曾經一度暢銷，但是由於管理落後，沒有形成自己的一套優秀的企業文化，不注重創新，最終在激烈的競爭中銷聲匿跡。

21世紀是個快速變化的時代。企業發展所依存的客觀環境如企業的技術環境、人力資源環境、金融環境、投資環境、市場需求環境等，還有政策、法制、社會評價、公平競爭、社會信譽等社會發展軟環境，對企業文化發展的影響有著潛在而深刻的影響。這些環境因素都將呈現出更加復雜的聯系和難以想像的變化，企業要立於不敗之地，就要在其發展戰略、經營策略和管理模式方面及時做出相應的調整，同時，企業文化也要適應環境的復雜性和緊迫性所帶來的挑戰和壓力，通過對企業主導價值觀和經營理念的改革推動企業發展戰略、經營策略的轉變，使企業文化成為蘊藏和不斷孕育企業創新與企業發展的源泉，從而形成企業文化競爭力。同仁堂就是一個很成功的例子。同仁堂一貫堅持自己的企業文化並不斷創新。同仁堂人的自律意識建立起了其文化質量觀，歷代同仁堂人恪守誠實敬業的葯德，提出「修合無人見，存心有天知」的信條，制葯過程嚴格依照配方，選用地道葯材，從不偷工減料，以次充好。

1989年，國家工商局將全國第一個「中國馳名商標」稱號授予了同仁堂，使同仁堂成為迄今為止在全國中醫葯行業唯一取得「中國馳名商標」稱號的企業。同仁堂的企業精神就是：同修仁德，濟世養生。把行醫賣葯作為一種濟世養生、效力於社會的高尚事業來做。歷代繼業者，始終以「養生」、「濟世」為已任，恪守誠實敬業的品德，對求醫購葯的八方來客，無論是達官顯貴，還是平民百姓，一律以誠相待，始終堅持童叟無欺，一視同仁。始終堅持「誠實守信」的職業道德。面對大的市場經濟環境，他們不斷進取和創新。

如今的同仁堂，繼承了歷史上講人和的好傳統，並把它上升為一種增強企業凝聚力的新內容，從多方面創造出符合現代企業發展的良好環境。公司以關心人、理解人、尊重人為原則;以「人和」為特色;以關心職工的物質文化生活為內容，營造日益改善的生活環境;以塑造企業形象為重點，形成良好的物質環境;以提高職工綜合素質為目標，形成特色突出的文化環境。

從企業發展實際出發，改革用人機制，制定和完善以人為中心的各項政策待遇，優先為企業急需的各類專業人才解決住房問題，為學有所長、工作業績突出的各類人員進行培訓，提供公平競爭的舞台，達到人力資源的合理運用。同仁堂從最初的作坊店發展到今天的集團公司，從民間驗方、宮廷秘方到高科技含量的中葯產品，從丸散膏丹到片劑、口服液、膠囊劑等多種劑型，330多年的歷史無不滲透著同仁堂文化的創新發展觀。

在企業發展上同仁堂採取了許多措施：加強同仁堂海內外營銷網路建設，立足本市，擴展全國，進軍海外，建連鎖店;積極進行符合同仁堂發展需要的新技術項目的落實與探索;積極藉助國際互聯網路的優勢，探索符合同仁堂特色的電子商務，開展網路營銷;嘗試建立符合同仁堂葯品質量要求的葯材種植基地;積極探索海外融資渠道，做大做強上市公司。21世紀的同仁堂已經發展成為擁有股份有限公司、科技發展股份有限公司兩家上市公司的大型集團，集產供銷、科工貿於一體。透過同仁堂濃厚的文化底蘊，我們不難理解究竟是什麼使同仁堂跨越三個世紀仍保持青春。實踐使我們認識到，只有把優勢的文化傳承下來，繼承弘揚優秀的文化傳統，才能使優秀文化成為推動企業前進的動力。

企業文化不是簡單的幾句口號，而是需要實實在在地長期堅持和培育。在當今競爭激烈的社會中，企業要想取得成功，離不開良好的企業文化。它是企業的靈魂，是企業生存和發展的源動力，也是區別於競爭對手的最根本標志。

㈨ 上市公司需要什麼樣的發展戰略規劃

上市公司的經營與管理需要統籌兼顧面對兩個市場，即資本市場與產品市場。產品市場經營思維下，上市公司需要關注成本、利潤，追求企業內部的供研產銷高效協同與管理改進，從而釋放組織效率，實現經營效益;資本市場經營思維下，上市公司需要關注產融互動與市值管理，並在做好產品經營的前提下運用系統的戰略思維與資本運作實現產業與資本的良性循環，上市公司與資本市場的良性互動。而如何將產品經營與資本經營有機的結合在一起，是很多上市公司目前面臨著戰略課題。本文旨在剖析作為上市公司應樹立怎樣戰略思維觀念，如何正確的看待戰略管理與市值管理之間的關系，並進而回答上市公司應如何在產品經營與資本經營之間有效互動，最終實現企業價值的倍增。

一.為什麼很多上市公司正在或已經淪為沙漠之花

資本市場有一個被邊緣化的上市公司群體，長期被投資機構、券商研究機構、財經媒體忽略。資本市場的主題熱點始終與其無關，人氣與資金也很少流向他們，如同生活在人跡罕至的沙漠深處，靜寂落寞、自生自滅。但在這個寂寞群體里，往往隱藏著質地優良、增長快速、前景廣闊的好公司。他們一旦被發掘出來，就會如花朵一般美麗綻放，這樣的上市公司被稱為資本市場中的沙漠之花。

概括而言，上市公司淪為沙漠之花主要有以下四點原因：

1.戰略缺位，沒有獨特的價值主張與實施規劃;

2.基本面嚴重惡化，應對並化解風險措施不力;

3.缺乏有效溝通，被動等待資本市場的關注;

4.盲目追逐熱點，嚴重透支資本市場的信任;

未來，伴隨資本市場改革的深入，尤其是注冊制的實施，這樣的上市公司將會淹沒在廣泛的上市公司群體中，難以脫穎而出。

二.上市公司需要一個資本市場能夠看懂的戰略規劃

任何規模以上公司，都需要有一個清晰的戰略傳遞自身價值訴求，其中最基礎的內容就是公司戰略定位、商業模式(發展模式與管理模式)及發展規劃。

非上市公司通過戰略研究、戰略設計與戰略規劃三部曲主要期望達成以下目的：

1.通過研判市場、政策與技術趨勢，確定公司發展方向與目標;

2.確立戰略定位並設計合理商業模式，打造核心競爭力;

3.以戰略為牽引，最大限度統一組織管理的認識，凝聚共識;

4.切實規劃公司戰略發展的實施路徑，系統安排策略與節奏。

一般而言，非上市公司的戰略規劃多僅對組織內部通報，而少有對外披露，其主要目的是通過系統戰略規劃安排，滿足市場需求，區隔競爭對手，構建相對競爭優勢，實現商業成功。而資本市場主要是預期管理，資本關注一家上市公司的首要因素是戰略管理能力。所以，上市公司應在對組織內部貫徹的基礎上，向資本市場清晰、明確的傳遞價值主張。只有讓資本市場看清自身戰略定位、商業模式以及發展規劃，上市公司才有可能獲得資本市場關注並實現市值規模的提升。

概言之，上市公司需要向資本市場清晰傳遞自身戰略定位，表明這是一家什麼樣的公司;其次，上市公司需要講清楚自身商業模式，即公司是如何構建發展模式與管理模式並實現運營績效的;第三，上市公司需要給資本市場一個相對明確的發展規劃，以主動管理資本市場對公司價值實現的預期;最後，上市公司需要根據信息披露的原則和要求，在實施戰略規劃進程中對採取的實施策略或手段進行真實、准確、及時的披露，以回應資本市場的關切。

上市公司作為公眾公司，不僅需要產品運營、產業經營，更需要資本經營，而資本經營的基礎在於對上市公司完成戰略系統設計。所以，上市公司在傳統的戰略管理基礎之上，還應切實重視資本戰略管理。每一家上市公司都需要向資本市場積極主動傳遞戰略價值主張，爭取獲得資本市場的認可與回應，避免淪為沙漠之花。

三.上市公司需要一個資本市場願意接受的戰略規劃

資本市場關註上市公司未來價值實現的預期，所以會出現熱點頻發與板塊輪動等現象，但是成熟的上市公司不應簡單粗暴地去追逐市場熱點，偏離現有戰略定位或頻繁調整戰略定位，去透支資本市場的信任。固然這樣的上市公司會趕上一輪一輪的市場熱點，但卻很難贏得長期價值投資者的認可，市值規模的大起大落也將是常態。倘若在追逐市場熱點的過程中，不能嚴格遵紀守法從而觸犯內幕交易、操縱股價而受到監管部門處罰也是不無可能。

所以，任何一家志存高遠、腳踏實地的上市公司，都應該樹立「現實見利見效，未來具有意義」的戰略思維。戰略沒有對錯之分，但有高下之別。相同的行業，因為不同的戰略定位與商業模式，上市公司之間的市值規模也是可以產生差距的。只有那些深刻洞察產業發展趨勢、政策與技術方向、競爭格局態勢並結合自身資源與能力進行主動調整、優化自身戰略的上市公司才會被資本市場所認可、所接受。

根據和君咨詢研究發現：沿著GDP的軌跡尋找產業發展規律，當人均GDP達到6000美元時，各個產業的發展更依賴於服務體系的完善優化。第二，通過企業成長史梳理研究，企業成長遵循著從低附加值業務向高附加值業務發展，從勞動密集型向知識密集型發展的規律。第三，通過對企業經濟效益結構分析，企業利潤來源呈現出由擴大收入、降低成本，向提高服務效率演進，並將其培育為「第三利潤源」的趨勢。第四，信息技術與電子商務的廣泛應用，推動了傳統產業應用互聯網思維重構產業價值鏈要素，進行企業商業模式的創新。

這些趨勢對產業發展的沖擊，對傳統企業經營思維的影響都是巨大的。在此進程中，只有那些切實把握並堅定不移推進戰略轉型與升級的上市公司，才會贏得資本市場對其未來價值的期許，推動了市值規模的提升，才有可能運用市值手段助力實現戰略規劃目標。近期，傳統產業上市公司關於戰略轉型、商業模式優化及運用互聯網思維進行O2O改造等浪潮推動了上市公司市值提升規模與速度，遠遠大於上市公司自身管理改進與績效釋放的努力就是實證。

四.上市公司需要建立正確的市值管理思維認識

自《國務院關於進一步促進資本市場健康發展的若干意見》明確提出鼓勵上市公司建立市值管理制度以來，資本市場對市值管理的理解是多元化和多樣性的。而近期，中國證監會發言人針對市值管理的表態，進一步釐清了市值管理內涵：「市值管理的主要目的是鼓勵上市公司通過制定正確發展戰略、完善公司治理、改進經營管理、培育核心競爭力，實實在在地、可持續地創造公司價值，以及通過資本運作工具實現公司市值與內在價值的動態均衡。上市公司和相關機構應正確把握市值管理的核心理念，絕不觸碰虛假披露、內幕交易、市場操縱等高壓線。」

顯然，主動進行市值管理是基於上市公司價值管理與實現的，而不是簡單的頭痛醫頭、腳痛醫腳的策略手段，更不是炒作股票。上市公司市值管理一定是圍繞公司戰略的系統思考與規劃安排而進行的。

概括來說，上市公司市值管理應從「勢道法術力」五個維度進行思考與設計：

(一)發展勢：《孟子》有言：「雖有智慧，不如乘勢」。上市公司應從充分研判產業政策、產業技術的發展趨勢，以及競爭格局的多方態勢。「研究豬，更應研究風」，否則即使風來了，企業卻跟不上趨勢，是不可能飛起來的。例如移動智能互聯技術對傳統製造業的沖擊，如果不能跟上這輪趨勢，恐怕很多上市公司將難以建立下一周期的競爭優勢。

(二)戰略道：企業穩健的質地是資本市場關注的基礎，任何上市公司都應把在戰略定位明確前提下，合理設計商業模式，同時扎扎實實地做好供研產銷的優化，認真做好產品服務客戶，改進管理提升運營效率從而改善基本面作為核心工作。否則，再大的風來都不能夠保持公司長期飄在天空，甚至落地時會摔的很慘烈。

(三)合規法：上市公司資本運營戰略必須貫徹兩個「法」的合規性。一是心法，二是手法。即上市公司對於資本運作一定要確立正見、正行，一切以構建企業長期發展核心競爭力為出發點，切記觸碰違規信息披露、操縱股價、內幕交易等各種違法違紀情況。上市公司必須在滿足合規性監管要求下按照產業規律與企業成長周期進行資本運作。

(四)運作術：上市公司應充分運用資本市場這個平台助力企業發展壯大，否則成為「僵屍公司」也是對資本市場資源的一種浪費。上市公司應該把產品經營與資本經營相結合，把市值作為一種輔助企業有效開展產業整合與管理提升、激勵約束的工具，有效運用並購重組、分拆剝離、股權激勵、增發回購等多種方式增強公司的競爭優勢。

(五)溝通力：上市公司作為產業經濟中的優秀企業代表，任何一種管理改進措施或資本運作手段，都會引起企業內部以及資本市場的不同解讀。很多企業的發展衰落，固然有趨勢沖擊與技術的破壞，但更多時候是因為內耗造成，而內耗巨大的原因在於沒有共識。所以上市公司必須對自己的經營管理行為進行充分有效地披露，尤其涉及公司發展方向與路徑選擇等方面，應積極的與資本市場進行溝通以獲得認可。

綜上，上市公司必須樹立正確的市值管理觀念，以公司持續穩健成長為根本出發點，建立系統的發展戰略思維理念，積極把握產業演進趨勢，切實改善內部經營與管理，綜合運用資本運營手段合法合規推動企業價值的提升與實現。

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