上市公司戰略成本管理策略

Ⅰ 什麼是戰略成本管理

從戰略角度來研究成本形成與控制的戰略成本管理（Strategic Cost Management，SCM）思想，是上世紀80年代在英美等國管理會計學者的倡導下逐步形成的。20世紀90年代以來，對這一思想與相關方法的討論日趨深入，日本和歐美的企業管理實踐也證明了這是獲取長期競爭優勢的有效方法。 企業戰略管理是運用戰略對整個企業進行管理，是將企業日常業務決策同長期計劃決策相結合而形成的一系列經營管理業務。企業必須強化戰略意識，進行戰略思維和戰略管理。
基本概念
要適應瞬息萬變的外部市場環境，取得持續性的競爭優勢，企業就必須把重點放到制訂競爭戰略上來，而傳統的成本管理卻經常把眼光局限在單純降低成本上。不可否認，在成本管理中，節約作為一種手段是不容置疑的，但事實上在企業採用不同的競爭戰略的情況下，當以保證企業產品的差異化（如售後服務）為重點時，可以適當提高成本，同樣能達到取得競爭優勢的目的。
例如，當電信運營商為一個大客戶提供電路出租時，為了保證電路安全，運營商往往要為其提供相同帶寬的備份電路（有時是客戶未付費的），企業可能為之付出了相應的質量成本和維護成本，但應看到為客戶提供服務的電路安全得到了保障，這相應也就提高了客戶的滿意程度，也就留住了客戶。相反，如果企業為了節約成本，只提供小帶寬備份電路或不提供備份電路，那麼一旦出現電路故障，很可能客戶就會流失。因此降低成本不是惟一的手段，現代成本管理的目的應該是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，一切降低成本的措施也都應以成本效益分析的結果作為決定取捨的目標，以此實現成本效益原則。
意義
從以上例子可以看出，戰略成本管理是成本管理與戰略管理有機結合的產物，是傳統成本管理對競爭環境變化所作出的一種適應性變革。所謂戰略成本管理就是以戰略的眼光從成本的源頭識別成本驅動因素，對價值鏈進行成本管理，即運用成本數據和信息，為戰略管理的每一個關鍵步驟提供戰略性成本信息，以利於企業競爭優勢的形成和核心競爭力的創造。

Ⅱ 什麼是戰略成本管理（SCM）思想

90年代以來，對這一思想與相關方法的討論日趨深入，並被日本和歐美的企業管理實踐證明是獲取長期競爭優勢的有效方法。
一、戰略成本管理（SCM）思想
當令美國會計學界的兩位著名教授庫珀（Cooper）和斯拉莫得（Slagmulder）認爲，SCM意指企業運用一系列成本管理方法來同時達到降低成本和加強戰略位置之目的。這一界定十分簡明，也反映了SCM的目標導向，但未將SCM的基本特徵全面概括。綜合當今SCM的思想觀念，筆者認爲，與傳統的成本管理相比，SCM至少具有以下特點：其一，SCM的目的不僅在於降低成本，更重要的是爲了建立和保持企業的長期競爭優勢。也就是說，企業必須探求提高（或不損壞）其競爭地位的成本降低途徑。如果某項成本降低途徑削弱了企業的戰略地位，則應棄之不用；另一方面，如果某項成本的增加有助於增加企業的競爭實力，則這種成本的增加是值得鼓勵的。如某細分市場上的顧客需要設立某項特殊的産品售後服務，雖然這一做法會增加企業成本，但它吸引了顧客，保持了企業的競爭優勢，從長遠來看利大於弊；當然企業亦可通過工程再造（Reengineering）來重組業務流程，以達到同時降低成本和強化企業競爭地位之目的。比如，某醫院通過精簡就診程式來降低成本，並且力圖使得重新設計後的就診程式有利於減輕病人的心理壓力。醫院這一舉措導致顧客增加，戰略位置加強。
其二，SCM是全方位、多角度、突破企業邊界的成本管理。
首先，由於當今企業成本結構中，産前與產後的成本比重逐步增加，則其成本管理不應停留在産品生産過程的耗費控制方面，更要著眼於産前的産品設計和材料采購成本、產後的産品營銷和顧客使用成本控制。因而SCM深入到企業的研發、供應、生産、營銷及售後服務部門，以全面、細致地分析和控制各部門內部及部門之間（inter-organizational）相互聯系的成本。其次，戰略成本管理范圍不局限於企業內部，還超越企業邊界進行跨組織（intra organizational）的成本管理，諸如與企業價值鏈相關的上游（供應商）與下游（分銷商）企業建立電子資料信。又交換系統（EDI）、及時運輸系統，相互協調地進行成本改進。值得注意的是，在當今全球經濟一體化條件下，企業成本管理不應局限於國內而應在全球范圍內重構企業價值鏈，以獲取全球經濟的組合優勢。最後，還應對企業外部（extraorganizational）競爭對手成本資訊進行推測與分析，在相互比較中找出本企業的成本差距，重塑企業的成本與競爭優勢。
其三，傳統成本管理重在成本節省（CostRection）。
即力求在生産過程中不徒耗無謂的成本和改進工作方式以節約本將發生的成本支出，它表現爲成本維持和成本改善兩種執行形式。減少廢品損失、節約能耗、零庫存、作業分析與改進等皆屬此對。而SCM重在成本避免（CostAvoidance），立足於預防。在進行企業策劃時就對企業的地理位置、市場定位、經營規模等一系列具有源流特質的成本動因進行全面綜合的考慮，以從源頭上控製成本的發生。另外，在産品的設計與開發階段，爲避免成本的發生，盡力設計滿

Ⅲ 戰略成本管理的基本步驟是什麼

通過對企業戰略成本管理內部資源和外部環境的考察、評判企業現行戰略成本的競爭地位——強項、弱點、機會、威脅等以決定企業是否進入、發展、固守或是撤出某一行業的某一段價值鏈活動。環境分析的基本方法是價值鏈分析，通過對行業價值鏈分析以了解企業在行業價值鏈中所處的位置;對企業內部分析以了解自身的價值鏈;對競爭對手分析以了解競爭對手的價值鏈，從而達到知己知彼，洞察全局，以確定戰略成本管理的方向。 2.戰略規劃 經過環境分析，確定企業是否進入、發展、固守或撤出某一行業某一段價值鏈活動後，下一步就是進行戰略規劃以確定企業如何進入、發展、固守或撤出該價值鏈活動。戰略規劃首先在明確戰略成本管理方向的基礎上確定戰略成本管理的目標，包括總目標(全面的、長期的目標)和一系列具體目標。各目標之間須保持一致性和層次性，組成目標網路。准確的目標有助於戰略的制定、實施和控制。為了實現所確定的目標，根據企業內部資源、外部環境及目標要求，制定相應的基本戰略、策略及實施計劃。 3.戰略實施與控制 戰略實施按實施計劃中的要求與進度進行。在戰略實施過程中，由於內部資源，外部環境的變化，會使實施過程產生偏差，因此須進行戰略控制。戰略控制包括確立預期工作成效的標准，對照標准，衡量偏差、辨析與糾正偏差，從而控製成本動因。企業只有控製成本動因，特別是主要價值鏈活動的成本動因，才能真正控製成本，保證戰略成木管理目標的實現。戰略控制的基本方式有前饋控制和反饋控制，控制過程包含研究控制因子，確定控制標准、及時處理與傳送控制信息等。戰略控制系統應由企業層次、業務單元層次、作業層次組成一體化的控制系統，實行全面的，全過程的控制。當戰略目標已實現或內、外部條件發生重大變化，超過了控制能力時，則需進行戰略調整，即重新開始進行戰略環境分析、戰略規劃等進入新一輪循環。

Ⅳ 戰略成本管理的分析方法有哪些

戰略成本管理指會計人員運用專門方法提供企業本身及競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價企業戰略，從而創造競爭優勢，使企業有效地適應外部持續變化的環境，亦可表述為「不同戰略選擇下如何組織成本管理」，即將成本信息貫穿於整個循環過程中，通過對公司成本結構、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優勢。

一、戰略成本管理的價值鏈分析法

• 每一種最終產品從其最初的原材料投入到達最終的消費者手中，都要經過無數個相互聯系的作業環節，這就是作業鏈。價值鏈分析法由波特首先提出，它將基本的原材料到最終用戶之間的價值鏈分解成與戰略相關的活動，以便理解成本的性質和差異產生的原因，是確定競爭對手成本的工具，也是SCM制定本公司競爭策略的基礎。我們可以從內部、縱向和橫向三個角度展開分析。

• 1.戰略成本管理的內部價值鏈分析

  這是企業進行價值鏈分析的起點。企業內部可分解為許多單元價值鏈，商品在企業內部價值鏈上的轉移完成了價值的逐步積累與轉移。每個單元鏈上都要消耗成本並產生價值，而且它們有著廣泛的聯系，如生產作業和內部後勤的聯系、質量控制與售後服務的聯系、基本生產與維修活動的聯系等。深入分析這些聯系可減少那些不增加價值的作業，並通過協調和最優化兩種策略的融洽配合，提高運作效率、降低成本，同時也為縱向和橫向價值鏈分析奠定基礎。

• 2.戰略成本管理的縱向價值鏈分析

  它反映了企業與供應商、銷售商之間的相互依存關系，這為企業增強其競爭優勢提供了機會。企業通過分析上游企業的產品或服務特點及其與本企業價值鏈的其他連接點，往往可以十分顯著地影響自身成本，甚至使企業與其上下游共同降低成本，提高這些相關企業的整體競爭優勢。

• 3.戰略成本管理的橫向價值鏈分析

  這是企業確定競爭對手成本的基本工具，也是公司進行戰略定位的基礎。

  比如通過對企業自身各經營環節的成本測算，不同成本額的公司可採用不同的競爭方式，面對成本較高但實力雄厚的競爭對手，可採用低成本管理策略，揚長避短，爭取成本優勢，使得規模小、資金實力相對較弱的小公司在主幹公司的壓力下能夠求得生存與發展；而相對於成本較低的競爭對手，可運用差異性戰略，注重提高質量，以優質服務吸引顧客，而非盲目地進行價格戰，使自身在面臨價格低廉的小公司挑戰時，仍能立於不敗之地，保持自己的競爭優勢。

二、強勢——弱勢——機會——威脅分析

• 從競爭角度看，對成本措施的抉擇分析，不僅來自於對企業內部因素的分析判斷，還來自於對競爭態勢的分析判斷。成本的強勢——弱勢——機會——威脅（SWOT）分析的核心思想是通過對企業外部環境與內部條件的分析，明確企業可利用的機會和可能面臨的風險，並將這些機會和風險與企業的優勢和缺點結合起來，形成企業成本控制的不同戰略措施。

三、戰略成本管理標桿分析法

• 標桿法是通過將企業的業績與已存在的最佳業績進行對比，以尋求不斷改善企業作業活動、提高業績的有效途徑和方法的過程。其主要目的是找出差距，尋找不斷改進的途徑。其方法是對同類活動或同類產品生產中績效最為顯著的組織或機構進行研究，以發現最佳經營實踐，並將它們運用到自己公司。最佳業績通常有三類：內部標桿、競爭對手標桿和通用標桿。比較理想的是與競爭者比較，即使用競爭標桿來確認競爭者中最佳實務者，判斷其取得最佳實務的因素，以資借鑒。這實質上是進行競爭對手分析。

• 利用標桿法進行競爭對手分析，首先要明確誰是企業的真正競爭對手。其次要明確競爭對手所採用的基本競爭戰略，因為它決定了企業對成本的措施。採用成本領先戰略的企業以低成本為第一目標，使用各種方式和手段來降低成本；而採用差異化戰略的企業則以差異化為第一目標，降低成本的方式和手段以不影響企業差異化為限度；實行目標聚集戰略的企業以佔領特定細分市場為目標，在特定細分市場里，他們仍然會採用成本聚集或差異化戰略。成本標桿分析以採用相同基本競爭戰略的競爭對手分析最具有價值。第三要分析競爭對手的價值鏈和成本動因，並與企業自身價值鏈和成本動因加以比較。若競爭對手向目標市場提供相似產品或服務，並採用相同的基本競爭策略，則他們所處的市場環境基本相同，分析的重點應是企業內部因素。

• 標桿分析在成本控制中的用途是多重的。首先，它是企業進行優勢與弱點分析的有效手段，能確定競爭者中最佳實務及其成功因素，並且通過價值鏈和成本動因分析後，能認識企業自身的優勢與威脅，是SWOT分析方法的基礎。其次，標桿分析可以改進企業實務，通過與最佳實務相比，明確企業需改進的方面，並提供方法與手段。第三，標桿分析為業績計量提供了一個新基礎，它以最佳實務為標准計量業績，使各部門目標確定在先進水平的基礎上，使業績計量具有了科學性並起到指針作用。

Ⅳ 企業戰略成本管理與傳統成本管理的聯系與區別

這就要首先明白究竟什麼叫戰略成本？傳統成本又是什麼?
簡單地講：戰略成本就是指企業通過戰略環境分析，根據本企業的目標或願景確定的使本企業的資源與市場深度結合所應採取的戰略所需要付出的成本；而傳統成本是一種資源耗費,是企業為獲得一定經濟效益所付出的代價。
前者不做分攤，是一種風險投資；後者進行分攤，且短期內就從企業收入中得到補償。在收入一定的情況下,需要補償的成本越低,企業的經濟效益越高。因此,長期以來,傳統成本管理的指導思想把精力放在「節約一個螺絲釘、一根繩、一個信封」上,並以成本的升降作為評估業績的重要依據。
所以，企業在從傳統成本管理向戰略成本管理轉變中
,應特別注意樹立正確的成本管理思想、拓展成本管理的范圍以及改變現有的生產方式三方面問題。

Ⅵ 怎麼知道上市公司用了哪種成本控制方法

可以看上市公司所發的報告，不過這些內容都說得比較隱晦。其實，只需要明白一點就可以了，不管是上市公司還是非上市公司，成本控制的規律都是一樣的，只是表現形成不一樣罷了。抓住這些成本控制的規律就行了！

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書的基本簡介

Ⅶ 戰略成本管理的基本框架

每一種最終產品從其最初的原材料投入至到達最終消費者手中，要經過無數個相互聯系的作業環節，這就是作業鏈。這種作業鏈既是一種產品的生產過程，同時又是一種價值形成和增值的過程，從而形成競爭戰略競爭上的價值鏈（Value—chain）。
行業價值鏈分析與企業價值鏈分析：由作業特性決定，價值鏈一般按行業構成，相關行業之間有交叉價值鏈。任何一個企業均位於某行業價值鏈中的某一段，企業內部也可分解為許多單元價值鏈。每個價值鏈既會產生價值，同時也要消耗資源。進行企業價值鏈分析，可以確定單元價值鏈上的成本與效益。根據企業的戰略目標而進行價值作業之間的權衡、取捨，調整各價值鏈之間的關系。如果企業價值鏈上的所有活動的累計總成本小於競爭對手時，就具有了戰略成本優勢。在戰略成本管理中，往往突破企業自身價值鏈，把企業置身於行業價值鏈中，從戰略高度進行分析，是否可以利用上、下游價值鏈進一步降低成木或調整企業在行業價值鏈中的位置及范圍，以取得成本優勢。
競爭對手價值鏈分析：在行業中往往存在生產同類產品的競爭者。競爭對手的價值鏈和本企業價值鏈在行業價值鏈中處於平行位置。通過對競爭對手價值鏈的分析，測算出競爭對手的成本與之進行比較，根據企業的不同戰略，確定揚長避短的策略爭取成本優勢。 作業影響成本，動因影響作業，因此動因是引起成本發生的根本原因。成本動因可分為兩個層次：一是微觀層次的與企業的具體生產作業相關的成本動因，如物耗、作業量等；二是戰略層次上的成本動因，如規模、技術多樣性質量管理等。成本動因分析超出了傳統成本分析的狹隘范圍（企業內部、責任中心）和少量因素（產量、產品製造成本要素），而代之以更寬廣、與戰略相結合的方式來分析成本。戰略成本動因對成本的影響比重比較大，可塑性也大，從戰略成本動因來考慮成本管理，可以控制住企業日常經營中的大量潛在的成本問題。戰略成本動因又可大體分為結構性成本動因（Structural Cost Driver）和執行性成本動因（Execution Cost Driver）兩大類。
結構性成本動因分析：結構性成本動因是指與組織企業基礎經濟結構和影響戰略成本整勢相關的成本驅動因素，通常包括：（1）規模：在研究開發、製造、營銷等方面的投資規模；（2）范圍：指企業價值鏈的縱向長度和橫向寬度，前者與業務范圍有關。後者與規模相關；（3）經驗：即熟練程度的積累。通常與企業正在作業的重復次數相關；（4）技術：指企業在每一個價值鏈活動中所運用的技術處理方式；（5）多樣性：提供給客戶的產品、服務的種類。結構性成本動因分析就是分析以上成本驅動因素對價值鏈活動成本的直接影響以及它們之間的相互作用對價值鏈活動成本的影響，最終可歸納為一個「選擇」問題：企業採用何等規模和范圍，如何設定目標和總結學習經驗，如何選擇技術和多樣性等，這種選擇能夠決定企業的「成本地位」。結構性成本動因分析根據其屬性無疑是企業在經濟結構層面的戰略選擇。
執行性成本動因是指與企業執行作業程序相關的成本驅動因素，通常包括：（1）勞動力對企業投入的向心力；（2）全面質量管理；（3）能力利用；（4）聯系。企業的各種價值鏈活動之間是相互關聯的。
執行成本動因與結構性成本動因有著不同的性質。在企業基礎經濟結構既定的條件下，通過執行性成本動因分析。可以提高各種生產執行性因素的能動性及優化它們之間的組合，從而使價值鏈活動達到最優化而降低價值鏈總成本。 成本領先戰略
成本領先戰略是諸戰略中最為明確的一種。在這種戰略指導下，企業的目標是要成為其產業中的低成本生產（服務）廠商，也就是在提供的產品（或服務）的功能、質量差別不大的條件下，努力降低成本來取得競爭優勢。如果企業能夠創造和維持全面的成本領先地位。那它只要將價格控制在產業平均或接近平均的水平，就能獲取優於平均水平的經營業績。在與對手相當或相對較低的價位上，成本領先者的低成本優勢將轉化為高收益。成本領先戰略的邏輯要求企業就是成本領先者，而不是成為競爭這一地位的幾個企業之一，所以，成本領先是一種格外強調先發制人策略的一種戰略。成本領先戰略可通過大規模生產，學習曲線效應，嚴格的成本控制來實現，企業必須發現和開發所有成本優勢資源。
差異領先戰略
當一個企業能夠為買方提供一些獨特的、對買方來說不僅僅是價格低廉的產品時，這個企業就具有了區別其他競爭對手的經營差異性。差異領先戰略要求企業就客戶廣泛重視的一些方面在產業內獨樹一幟，或在成本差距難以進一步擴大的情況下，生產比競爭對手功能更強、質量更優、服務更好的產品以顯示經營差異。當然，這種差異應是買方所希望的或樂意接受的。如能獲得差異領先的地位，就可以得到價格溢價的報酬，或在一定的價格下出售更多的產品，或在周期性、季節性市場萎縮期間獲得諸如買方忠誠等相應的利益。差異領先戰略的邏輯要求企業選擇那些有利於競爭的並能使自己的經營獨具特色的性質，重在創新。
雖然經營差異包括了質量，但其含義要廣闊得多，經營差異領先戰略是通過價值鏈全方位為買方創造價值。
經營差異的代價一般較高，它不能直接降低成本，但可以通過價格溢價或增加銷售量相對降低總成本。只要企業獲得的總收益超過為經營差異而追加的成本，經營差異就會使企業獲得競爭優勢。
目標集聚戰略
如果企業能同時取得成本領先和差異領先的競爭優勢，回報將是巨額的，因為收益是累加的—一差異領先會帶來價格溢價，與此同時成本領先意味著成本的降低。但由於各種條件的限制，要想全面地、長期地同時取得成本領先和差異領先的地位，是不現實的。目標集聚戰略是主攻某個特定的顧客群，某種產品系列的一個細分區段或某一個細分市場，以取得在某個目標市場上的競爭優勢。這種戰略的前提是：企業能夠集中有限的資源以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而超過在更廣闊范圍的競爭對手。目標集聚戰略有兩種形式，成本領先目標集聚戰略尋求在目標市場上的成本優勢，差異領先目標集聚戰略則追求目標市場上的差異優勢。目標集聚戰略通常選擇對替代品最具抵抗力或競爭對手最弱之處作為企業的戰略目標。採用目標集聚戰略的企業同樣具有取得超過產業平均收益的能力，如果企業能夠在某個目標市場上獲得成本領先或差異領先的地位，並且這一目標市場的產業結構很有吸引力，那麼實施該戰略的企業將會獲得超過其產業平均水平的收益。
生命周期戰略
產品生命周期理論認為，任何產品從導入市場到最終退出市場都是一個有限的生命周期，這個周期可由幾個明顯的階段加以區分，分別為產品的導入期、成長期、成熟期和衰退期。在不同的階段，企業會面臨不同的機會和挑戰，因而需採取不同的階段策略。產品生命周期戰略可以很好地指導企業的戰略成本管理。在導入期和成長期，可採取發展戰略，以提高市場份額為戰略目標，加大投入，重視差異領先，甚至不惜犧牲短期收益和現金流量；在成熟期，可採取固守戰略，以鞏固現有市場份額和維持現有競爭地位為目標，重視和保持成本領先，盡可能延長本期間；在衰退期，可採取收獲與撤退戰略，以預期收益和現金流量最大化為戰略目標，甚至不惜犧牲（有時是主動退出）市場份額。產品生命周期戰略充分體現了戰略成本管理的長遠性思想，不僅適用於產品的生命周期，同樣也適用於企業的生命周期直至產業的生命周期。
整合戰略
整合可以擴張企業的價值鏈活動。橫向整合擴大企業業務規模，縱向整合則往往超越企業的業務范圍，沿行業價值鏈方向向前或向後延伸整合。運用整合戰略，調整（增加或解除）整合程度，可以重構企業價值鏈，提高企業整體盈利水平。
一項價值活動的成本常受制子規模經濟或規模的不經濟。規模經濟產生於以不同的方式和更高的效率來進行更大范圍的活動能力，意味著滿負荷運行的活動在較大的規模上效率更高。橫向整合擴大規模。規模與經濟並不是正比例直線相關，隨著規模的擴大，協調的復雜性和非直接成本的跳躍式增力。可能導致某項價值活動中規模的不經濟。正確運用橫向整合戰略，控制規模適度，可取得成本優勢及最佳成本效益比。
一項價值活動的縱向整合的程度也會影響其成本，如有關『自製還是購買「的戰略決策就涉及到前後整合的選擇問題。縱向整合可以避免利用市場成本迴避強有力的競爭供方或買方，也可以帶來聯合作業的經濟性等，從多方面降低成本。縱向整合不可避免地有成本支出，也不言而喻地有利益期望，在任何戰略成本決策中，成本和利益都是必須同時考慮的。當由於資源條件的限制，或更加有利可圖、更加容易實現時，也可採用有限整合或准整合戰略。有限整合對供應商與顧客設立了嚴格的限制。可以避免為抵消侃價實力而進行完全整合的必要性。准整合是指在縱向相關的業務間建立一種關系（介於長期合同和完全擁有所有權之間），可以在不發生全面成本的情況下取得縱向整合的一些或許多利益。
當內外部環境變化，企業進行戰略目標調整，根據企業現有內部職能，若解除（或部分解除）整合時能夠降低價值鏈活動成本而又很少影響企業收益時，解除（或部分解除）整合也是一種可選的方案。整合戰略充分體現了戰略成本管理的全局性思想。

Ⅷ 什麼是戰略成本管理，有什麼意義

從戰略角度來研究成本形成與控制的戰略成本管理（StrategicCostManagement，SCM）思想，是上世紀80年代在英美等國管理會計學者的倡導下逐步形成的。20世紀90年代以來，對這一思想與相關方法的討論日趨深入，日本和歐美的企業管理實踐也證明了這是獲取長期競爭優勢的有效方法。
企業戰略管理是運用戰略對整個企業進行管理，是將企業日常業務決策同長期計劃決策相結合而形成的一系列經營管理業務。企業必須強化戰略意識，進行戰略思維和戰略管理。
要適應瞬息萬變的外部市場環境，取得持續性的競爭優勢，企業就必須把重點放到制訂競爭戰略上來，而傳統的成本管理卻經常把眼光局限在單純降低成本上。不可否認，在成本管理中，節約作為一種手段是不容置疑的，但事實上在企業採用不同的競爭戰略的情況下，當以保證企業產品的差異化（如售後服務）為重點時，可以適當提高成本，同樣能達到取得競爭優勢的目的。
例如，當電信運營商為一個大客戶提供電路出租時，為了保證電路安全，運營商往往要為其提供相同帶寬的備份電路（有時是客戶未付費的），企業可能為之付出了相應的質量成本和維護成本，但應看到為客戶提供服務的電路安全得到了保障，這相應也就提高了客戶的滿意程度，也就留住了客戶。相反，如果企業為了節約成本，只提供小帶寬備份電路或不提供備份電路，那麼一旦出現電路故障，很可能客戶就會流失。因此降低成本不是惟一的手段，現代成本管理的目的應該是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，一切降低成本的措施也都應以成本效益分析的結果作為決定取捨的目標，以此實現成本效益原則。
從以上例子可以看出，戰略成本管理是成本管理與戰略管理有機結合的產物，是傳統成本管理對競爭環境變化所作出的一種適應性變革。所謂戰略成本管理就是以戰略的眼光從成本的源頭識別成本驅動因素，對價值鏈進行成本管理，即運用成本數據和信息，為戰略管理的每一個關鍵步驟提供戰略性成本信息，以利於企業競爭優勢的形成和核心競爭力的創造。
戰略成本管理的內涵：
戰略管理通常被視為將企業的戰略規劃、戰略實施、戰略控制與調整過程中相關戰略要素綜合而成的一種經營管理方法，是在對企業環境全面分析的基礎上，確立企業長期和短期目標，進而開發和實施導向目標的企業戰略的全過程。成本管理是企業管理中的一個重要組成部分，在成本管理中導入戰略管理思想，實現了戰略意義上的功能擴展，戰略成本管理關注成本管理的戰略環境、戰略規劃、戰略實施和戰略業績，可表述為「不同戰略選擇下如何組織成本管理」。
羅賓·庫帕認為，戰略成本管理是指運用成本管理技術，使得公司在提高戰略地位的同時降低成本。具體而言，戰略成本管理是一個對投資立項、研究開發與設計、生產和銷售環節進行全方位監控的過程，主要是從戰略的視角來分析影響成本的因素，從而進一步發現降低成本的途徑，其目標是營造企業的持久競爭優勢。戰略成本管理與傳統成本管理相比具有整體性、長期性、開放性、競爭性等特點。實施戰略成本管理，應該從價值鏈分析和成本動因分析入手，對企業成本從戰略高度進行分析和管理。
1、價值鏈分析。
價值鏈的概念是由美國學者邁克爾·波特於1985年提出的，它是指企業為生產有價值的產品或勞務為顧客而發生的一系列創造價值的活動。價值鏈分析就是要通過戰略上對行業價值鏈分析以了解企業在行業價值鏈中的位置，從企業內部分析以了解自身的價值鏈，從競爭對手分析以了解對手的價值鏈，從而達到知己知彼、洞察全局的目的，並由此形成了價值鏈的各種戰略。它包括:行業價值鏈分析、企業內部價值鏈分析、競爭對手價值鏈分析等。
2、成本動因分析。
成本動因是引起產品成本發生的原因。它構成了成本的決定性因素，跳出了傳統成本管理中將產量作為成本高低的唯一驅動因素。相反，戰略成本管理認為，影響成本大小的因素很多，數量不能反映成本變動的真正原因。成本動因分析已經摒棄了傳統成本分析中狹隘地以會計科目、產量等少量的因素分析方法，而代之以更寬廣、與戰略相結合的方式來分析和了解成本。「成本優勢」是戰略成本管理的核心，企業取得成本優勢可以採取兩種方法：一是控製成本動因。企業只有控制其主要價值鏈活動的成本動因，才能真正控製成本;二是重新組合價值鏈活動。企業可研究分析如何重新設計、組合其主要價值鏈，如產品設計、生產、營銷、運送等，重新取得成本優勢，提高競爭力。

Ⅸ 關於戰略成本管理的應用分析的論文

你好，你可以到這個網站看下。

http://www.chinamishu.net/lwzx/jjgl/zqjr/baxian/Index.html

1. [學術論文] 我國企業成本管理的弊端及改進措施 [lx668267][2007年1月10日][121]

此內容需要有指定許可權才可以預覽

2. [經驗材料] 加強成本控制 靠管理創效益 [佚名][2006年11月29日][2]

簡介：2004年1月9日開工的**商廈，位於南四環豐台路口，高28層、建築面積5.6萬平方米、鋼筋混凝土框支剪力牆結構，當時的預算成本只有6020萬元；同時，在前期投入143萬元費用的情況下，還要按合同約定讓利6％，這樣，每平方米造價只有1075元了。因此誰都說，干這個工程，那是賠定了！就連我們公司的預算員也直言不諱地說，這個工程至少也要賠二、三百萬。我把這個工程的預算拿回去，按照我們的演算法，又重新仔細
內容：
2004年1月9日開工的**商廈，位於南四環豐台路口，高28層、建築面積5.6萬平方米、鋼筋混凝土框支剪力牆結構，當時的預算成本只有6020萬元；同時，在前期投入143萬元費用的情況下，還要按合同約定讓利6％，這樣，每平方米造價只有1075元了。因此誰都說，干這個工程，那是賠定了！就連我們公司的預算員也直言不諱地說，這個工程至少也要賠二、三百萬。我把這個工程的預算拿回去，按照我們的演算法，又重新仔細……

3. [成本會計] 施工項目管理與項目成本控制 [楊其龍][2006年12月2日][138]

簡介：施工項目管理是現代企業制度的重要組成部分，建築施工企崐業建立現代企業制度必須進行施工項目管理，只有搞好施工項目管理才能夠完善現代企業制度，使之管理科學。施工項目管理是市場化的管理，市場是施工項目管理的環境和條件；企業是市場的主體，又是市場的基本經濟細胞；施工企業的主體又是由眾多的工程項目單元組成的，工程項目是施工企業生產要素的集結地，是企業管理水平的體現和來源，直接維系和制約著企業的發展。施工企業
內容：
施工項目管理是現代企業制度的重要組成部分，建築施工企崐業建立現代企業制度必須進行施工項目管理，只有搞好施工項目管理才能夠完善現代企業制度，使之管理科學。施工項目管理是市場化的管理，市場是施工項目管理的環境和條件；企業是市場的主體，又是市場的基本經濟細胞；施工企業的主體又是由眾多的工程項目單元組成的，工程項目是施工企業生產要素的集結地，是企業管理水平的體現和來源，直接維系和制約著企業的發展。施工企業……

4. [公司研究] 我國上市公司的資本結構與代理成本問題分析 [晏艷陽][2006年12月1日][2]

簡介：本文分析了我國上市公司股東與經理、股東與債權人之間利益沖突的特點，提出了代理成本的資本結構解決方案：擴大債務融資比重，控制配股融資比重，建立我國企業債券市場體系，完善公司治理機制。一、我國上市公司中的委託代理關系分析根據企業經營管理中的委託——代理關系一般分析，我國上市公司的委託代理關系情況也可以在股東與企業經理及股東與債權人之間的利益關系的框架之內進行分析。但是，由於我國上市公司股權結構的特殊性
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本文分析了我國上市公司股東與經理、股東與債權人之間利益沖突的特點，提出了代理成本的資本結構解決方案：擴大債務融資比重，控制配股融資比重，建立我國企業債券市場體系，完善公司治理機制。 一、我國上市公司中的委託代理關系分析 根據企業經營管理中的委託 ——代理關系一般分析，我國上市公司的委託代理關系情況也可以在股東與企業經理及股東與債權人之間的利益關系的框架之內進行分析。但是，由於我國上市公司股……

5. [公司研究] 上市公司融資結構與融資成本研究 [未知][2006年12月1日][2]

簡介：一、我國上市公司融資結構及股權融資偏好企業的資金來源主要包括內源融資和外源融資兩個渠道，其中內源融資主要是指企業的自有資金和在生產經營過程中的資金積累部分；外源融資即企業的外部資金來源部分，主要包括直接融資和間接融資兩類方式。直接融資是指企業進行的首次上市募集資金（IPO）、配股和增發等股權融資活動，所以也稱為股權融資；間接融資是指企業資金來自於銀行、非銀行金融機構的貸款等債權融資活動，所以也稱為
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一、我國上市公司融資結構及股權融資偏好 企業的資金來源主要包括內源融資和外源融資兩個渠道，其中內源融資主要是指企業的自有資金和在生產經營過程中的資金積累部分；外源融資即企業的外部資金來源部分，主要包括直接融資和間接融資兩類方式。直接融資是指企業進行的首次上市募集資金（IPO）、配股和增發……

6. [公司研究] 企業所有權成本與公司治理結構 [未知][2006年12月1日][2]

簡介：[內容提要]由於我國公司治理結構與市場經濟結構不匹配，公司治理與所有權成本最小化背離嚴重，我國公司治理失效問題較為突出。我國公司立法對於公司內部關系的規定應當審慎和靈活，應當具有針對性和可塑性。一方面，立法在選擇和構建我國的公司治理結構時，既要適度超前，以起到引導規范作用，又必須考慮到我國市場經濟結構的不完善和立法體系混亂的情況，不能脫離實際。由於我國企業所有權的實……公司治理（corporate
內容：
[內容提要] 由於我國公司治理結構與市場經濟結構不匹配，公司治理與所有權成本最小化背離嚴重，我國公司治理失效問題較為突出。我國公司立法對於公司內部關系的規定應當審慎和靈活，應當具有針對性和可塑性。一方面，立法在選擇和構建我國的公司治理結構時，既要適度超前，以起到引導規范作用，又必須考慮到我國市場經濟結構的不完善和立法體系混亂的情況，不能脫離實際。由於我國企業所有權的實……公司……

7. [銀行管理] 商業銀行改進成本效益管理的綜合思考 [未知][2006年12月1日][1]

簡介：摘要：當前，國內商業銀行的成本效益管理面臨著諸多難題，本文列舉了國際上商業銀行的成本控制經驗，提出國內商業銀行成本效益管理的對策。一、商業銀行加強成本效益管理所面臨的難題1.國內商業銀行成本信息管理相對薄弱。通常一家商業銀行有著大約200多個不同的成本項目，其中絕大多數為間接費用，要將這些間接費用合理地從總行分攤到分、支行，從非業務部門分攤到業務部門，最後分攤到相應的產品、客戶和業務單位是一項相當
內容：
摘要：當前，國內商業銀行的成本效益管理面臨著諸多難題，本文列舉了國際上商業銀行的成本控制經驗，提出國內商業銀行成本效益管理的對策。 一、商業銀行加強成本效益管理所面臨的難題 1.國內商業銀行成本信息管理相對薄弱。通常一家商業銀行有著大約200多個不同的成本項目，其中絕大多數為間接費用，要將這些間接費用合理地從總行分攤到分、支行，從非業務部門分攤到業務部門，最後分攤到相應的產品、客戶和業務單位是……

8. [保險學] 保險市場交易成本及其控制 [未知][2006年12月1日][2]

簡介：內容提要:我國保險市場交易成本存在上升的勢頭不利於提高保險市場的資源配置效率。在現行市場條件下，影響保險市場交易成本變動的因素主要有信息不對稱的程度，保險業務的性質，保險市場體系的完善程度，市場競爭狀況及保險監管等。控制和降低交易成本不僅具有改善保險公司經營績效的一般意義，而且具有適應保險業發展規律以促使自己成長壯大的特殊意義。我國保險市場應通過優化制度設計，強化保險監管，大力發展保險中介及充分發
內容：
內容提要:我國保險市場交易成本存在上升的勢頭不利於提高保險市場的資源配置效率。在現行市場條件下，影響保險市場交易成本變動的因素主要有信息不對稱的程度，保險業務的性質，保險市場體系的完善程度，市場競爭狀況及保險監管等。控制和降低交易成本不僅具有改善保險公司經營績效的一般意義，而且具有適應保險業發展規律以促使自己成長壯大的特殊意義。我國保險市場應通過優化制度設計，強化保險監管，大力發展保險中介及充分發……

9. [保險學] 論車險放開經營後的競爭成本與營銷機制 [未知][2006年12月1日][3]

簡介：內容提要:舊的統一的車險條款和費率被停止使用後，各家保險公司的機動車輛險將面臨著全新的挑戰，它們之間的競爭將從原來單純的浮於表層的服務之爭、公關之爭，迅速轉向立體的深層次的綜合性競爭。車險的經營理念的創新、營銷機制的改造和發展戰略的調整，對於轉型中的保險公司而言，已是至關重要。隨著舊的統一的車險條款和費率被停止使用，各家保險公司的機動車輛保險將完全依賴自身的力量迎接挑戰，它們之間在車險領域的競爭，
內容：
內容提要:舊的統一的車險條款和費率被停止使用後，各家保險公司的機動車輛險將面臨著全新的挑戰，它們之間的競爭將從原來單純的浮於表層的服務之爭、公關之爭，迅速轉向立體的深層次的綜合性競爭。車險的經營理念的創新、營銷機制的改造和發展戰略的調整，對於轉型中的保險公司而言，已是至關重要。 隨著舊的統一的車險條款和費率被停止使用，各家保險公司的機動車輛保險將完全依賴自身的力量迎接挑戰，它們之間在……

10. [保險學] 保險的社會成本及其控制對策 [未知][2006年12月1日][3]

簡介：應該說，保險在促進國民經濟穩定協凋發展，安定人民生活，增進社會福利，替代政府社會安全保障，保證企業經營的正常進行，推動貿易和商務，為國家積累建設資金，支援國家經濟建設，防災防損，推廣應用新技術以及推進資本有效配置等方面具有極為重要的作用，但保險也存在不容忽視的社會成本。一、經營費用及其控制保險中一項重要的成本是經營費用。因保險人在為社會提供保險過程中要消耗稀有的經濟資源——土地、勞力、資本等。在保
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應該說，保險在促進國民經濟穩定協凋發展，安定人民生活，增進社會福利，替代政府社會安全保障，保證企業經營的正常進行，推動貿易和商務，為國家積累建設資金，支援國家經濟建設，防災防損，推廣應用新技術以及推進資本有效配置等方面具有極為重要的作用，但保險也存在不容忽視的社會成本。 一、經營費用及其控制 保險中一項重要的成本是經營費用。因保險人在為社會提供保險過程中要消耗稀有的經濟資源——土地、勞力、資……

Ⅹ 戰略成本管理的基本步驟有哪些

戰略成本管理的基本步驟：
1、戰略環境分析
戰略環境分析：環境分析是戰略成本管理（初始或循環）的邏輯起點。通過對企業戰略成本管理內部資源和外部環境的考察、評判企業現行戰略成本的競爭地位——強項、弱點、機會、威脅等以決定企業是否進入、發展、固守或是撤出某一行業的某一段價值鏈活動。環境分析的基本方法是價值鏈分析，通過對行業價值鏈分析以了解企業在行業價值鏈中所處的位置；對企業內部分析以了解自身的價值鏈；對競爭對手分析以了解競爭對手的價值鏈，從而達到知己知彼，洞察全局，以確定戰略成本管理的方向。
2、戰略規劃
戰略規劃:經過環境分析，確定企業是否進入、發展、固守或撤出某一行業某一段價值鏈活動後，下一步就是進行戰略規劃以確定企業如何進入、發展、固守或撤出該價值鏈活動。戰略規劃首先在明確戰略成本管理方向的基礎上確定戰略成本管理的目標，包括總目標（全面的、長期的目標）和一系列具體目標。各目標之間須保持一致性和層次性，組成目標網路。准確的目標有助於戰略的制定、實施和控制。為了實現所確定的目標，根據企業內部資源、外部環境及目標要求，制定相應的基本戰略、策略及實施計劃。
3、戰略實施與控制
戰略實施與控制:戰略實施按實施計劃中的要求與進度進行。在戰略實施過程中，由於內部資源，外部環境的變化，會使實施過程產生偏差，因此須進行戰略控制。戰略控制包括確立預期工作成效的標准，對照標准，衡量偏差、辨析與糾正偏差，從而控製成本動因。企業只有控製成本動因，特別是主要價值鏈活動的成本動因，才能真正控製成本，保證戰略成木管理目標的實現。戰略控制的基本方式有前饋控制和反饋控制，控制過程包含研究控制因子，確定控制標准、及時處理與傳送控制信息等。戰略控制系統應由企業層次、業務單元層次、作業層次組成一體化的控制系統，實行全面的，全過程的控制。當戰略目標已實現或內、外部條件發生重大變化，超過了控制能力時，則需進行戰略調整，即重新開始進行戰略環境分析、戰略規劃等進入新一輪循環。
4、戰略業績計量與評價
戰略業績計量與評價：戰略業績計量與評價是戰略成本管理的重要組成部分。業績計量與評價通常包括業績指標的設置、考核、評價、控制、反饋、調整、激勵等。傳統的業績指標主要是面向作業的。缺少與戰略方向和目標的相關性，有些被企業鼓勵的行為其實與企業戰略並不具有一致性。因此，須將戰略思想貫穿於戰略成本管理的整個業績評價之中，以競爭地位變化帶來的報酬取代傳統的投資報酬指標。
戰略業績指標應當具有以下基本特徵：
（1）全面體現企業的長遠利益；
（2）集中反映與戰略決策密切相關的內外部因素；
（3）重視企業內部跨部門合作的特點；
（4）綜合運用不同層次的業績指標；
（5）充分利用企業內、外部的各種（貨幣的、非貨幣的）業績指標；
（6）業績的可控性；
（7）將戰略業績指標的執行貫穿於計劃過程和評價過程。戰略業績計量與評估需在財務指標與非財務指標之間求得平衡，它既要能肯定內部業績的改進，又藉助外部標准衡量企業的競爭能力，它既要比較成本管理戰略的執行結果與最初目標，又要評價取得這一結果的業務過程。具體方法是比較「不採取戰略行動」和「採取戰略行動」條件下企業競爭地位的變化而帶來的相對收益或損失。