① 财务公司如何实现资金集中管理
从资金的视角来看，集团企业的资金集中管理就类似聚合反应，将单个企业的资金、分散在各个账户中的资金，将在途的资金、沉睡的资金和隐性的资金，进行聚合并池化反应，以提高企业财资管理和资源配置的效率和效益。资金集中管理也成为企业集团实施集团化运作、集约化发展以及精细化管理的一项必要发展战略。
资金的集中管理，除提高资金效率、降低资金成本外，还能有效控制整体资金风险，有利于集团统筹调度资源，提升整体的财资管理水平，从提升财务管理价值。
资源集中能够最大限度地发挥应有的效应， 也是集团内部金融资源聚合反应和发展自金融的基石。如何借助财资管理平台和金融创新工具，最大限度地集中和发挥资金的效率和效益，提高资金的价值创造能力，是企业CFO和财资管理者思考的重点。
财资+互联网：企业价值创造的聚合反应
美籍奥地利经济学家约瑟夫·熊彼特认为， 所谓创新就是要“建立一种新的生产函数”，就是要把一种从来没有的关于生产要素和生产条件的“新组合”引进生产体系中去，以实现对生产要素或生产条件的“新组合”。创新过程是改变结构的“创造性破坏过程”，也是新组合与旧组合竞争而进化的过程，最终实现生产要素的重新组合和价值链的重新塑造。
通过聚合的方式将集团企业的资源进行集中，包括资金的集中管理，能够最大限度地发挥资源的效应。资金的聚合反应是前提和基础，再通过互联网的要素组合创新和模块化应用，将使企业的价值创造形成聚合反应。
互联网善用模块化的方式，将资金或金融业务的某一部分或要素拆分之后再进行重新组合，形成更加灵活、更加市场化的新的资金或金融业务。我们将此过程称之为池化。任何资金都有各类的标签，比如金额大小、资金用途、资金性质、资金类型等，将其入池，化零为整，重新组合，再赋予新的标签，就形成了新属性的资金。我们将这个过程称之为池化财资。
比如，从货币的时间价值观念上来看，不同时点上收付资金的价值是不同的。池化财资就是将资金在时间价值的维度上重新组合。比如，融资的创新，可以对资金的金额、期限、利率等要素进行全面优化，通过灵活组合为企业量体裁衣，真正降低企业的整体融资成本。池化财资，目前也普遍应用到企业的财资管理中，如现金池、票据池、外汇池、资产池、理财池等。
其中，票据池是近年“池化财资”的典型产品。企业无需提供额外的抵押和担保，只需将日常分散、小额的应收票据集合起来，形成相对稳定的应收票据量，转让给银行，并获得一定比例金额的融资。票据池服务，企业不仅能解决票据管理的问题，还可以盘活票据资产，降低企业的财务成本。
浙商银行涌金资产池，作为银行业金融创新之下的企业流动性管理最新利器，通过资产入池与出池融资的有机结合，创新池化融资模式，帮助企业实现资产流动性与收益性的兼容，使企业不必再为资产与负债时间及规模的错配而担心。
传统银行融资方式下，资产与融资必须一一对应，通过池化方式，企业只要将存款、票据、存单、理财产品、债券、股票、国内信用证、应收账款等资产入池，便能生成质押融资额度，以银行承兑汇票、信用证、流动资金贷款、超短贷、保函等多种融资及用信业务出池，企业可随时使用、随借随还。
聚合+集团化：财资管理与经营的分水岭
“崔嵬分水岭，高下与云平。上有分流水， 东西随势倾。”在商业的世界里，我们正经历着“分水岭式”的变革：从单一产品到一体化；从传统“人、财、物”到“知识、信息、商业模式”；从单个企业竞争到生态链的竞争；从本土化到全球化??伴随着技术集群革新和新思想的出现，这种分水岭式的现象更趋明显。
面对瞬息万变的经济金融市场，企业需要加强集团化管控，以及更强的适应和变化的能力。这对集团企业财务管理和财资管理提出了更高的要求。
但是，目前很多集团企业都具有下属机构多（包括子集团）、地域分布广（包括全球范围）、管控和服务力度弱；资产多、资金量大、资金分散（包括账户多且分散）、无法及时了解资金的全盘状况；集团内部成员企业存款与贷款两高，资金不能够有效调配，加大了财务费用，不能形成资金的规模效应，降低了资金使用效率。
集团整体信用等级不高，融资渠道有限，加大了融资成本；缺乏统一的信息平台，数据分散且多个信息孤岛不能及时打通，经营决策者难以及时、准确、全面地掌握集团经营全过程的资金信息，影响了经营目标和战略决策。通过资金集中管理，来强化财务管理，降低财务成本，增强企业经营活力，优化资金资源配置，优化产业布局，发展集团自金融。
全球实践证明，集团资金集中化管理成为一项必要发展战略。麦肯锡专家曾对中国企业和跨国公司进行分析，提到“跨国公司与中国企业相比，最大的进步之一就是实现了集中管理，特别是财务的集中管理”。财务集中管理的核心是资金的集中管理。
集团财务控制和服务的核心正是财资。通过财资的连接纽带，实现对整个集团的经营和管理。尤其在互联网、数字化下的价值管理和创新过程，财资成为未来经营的基础设施和前瞻性的洞察，企业财资管理也将成为企业经营管理的大数据中心、神经中枢和价值中心。
近几年来，资金集中管理也得到国务院国资委的高度重视，国资委在《中央企业总会计师工作职责管理暂行办法》中明确规定，总会计师应“制订资金管控方案。组织实施大额资金筹集、使用、催收和监控工作，推行资金集中管理”。
在《关于中央企业进一步促进财务公司健康发展的指导意见》中，肯定了在加强集团资金集中管理，提高资金资源配置效率和效益，保障集团资金安全等方面发挥了重要作用，为中央企业集团化运作、集约化发展和精益化管理作出了重要贡献。进一步明确了财务公司是以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员企业提供资金管理和金融服务的非银行金融机构。
集团企业以财务公司为资金归集载体，通过合理设计资金归集路径，加强账户审批备案和监控授权，强化对成员企业资金集中度、账户归集比例和资金集中效果的考核评价，推动集团资金的跨账户、跨主体、跨地域集中，提高资金集中利用效率。集团企业通过财务公司拓宽资金归集范围和深度，以依法合规、平等自愿、公允定价为原则，做好集团内上市公司、合资公司等产权多元化成员企业的资金管理和金融服务；将财务公司作为集团外汇资金集中管理的实施平台，依照国家外汇管理有关规定，有效联通和运作境内外资金池；协助集团加强社保、年金等特殊资金管理，协助集团建设统一的票据池。
2016年，中铝公司资金集中以“做好小集中与财务公司平台的迁移融合”“提高上市公司存款关联交易额度上限”“提高结算集中率”等重点工作，确保各板块全口径日均资金集中度达到32%。太钢集团财务公司通过建立“人民币池”“外币池”“票据池”，对集团所有资金进行全面集中管控，通过精细资金计划和头寸管理，达到盘活存量、融通资金、加速流转、提高收益的效果。目前，人民币资金日均归集度达到95%以上，资金集中效果良好。建立了跨境人民币、跨境外币两个资金通道，利用境内外两个市场两种资源合理调配境内外成员企业资金余缺。
集团企业通过积极推行资金集中管理模式， 充分彰显集中管理的“聚财”效应 ，为实现规模经济奠定基本框架；严格把握资金集中管理的关节点，充分彰显集中管理的“生财”效应，提高资金的流动性和使用效率。
从分散到集中，资金管理充分发挥间接价值创造的功能，从成本中心走向利润中心，从资金管理迈向财资经营，步入分水岭。
② 什么叫资金集中管理
资金集中管理方案
概述
资金运动是企业经济活动的本质，理财则是市场经济条件下最基本、最重要的一项管理活动。随着社会主义市场经济的深入发展，市场概念的不断延伸，资金时间价值观念的增强，商业银行的资金管理
机制引入企业集团已成为现实。除银行外的各种性质、各种形态的专业性金融实体不断涌现，资金集中管理的操作模式越来越多地被人们所接受，它的建立和运作，为实现资金管理的规范、有序和高效提供了有效的管理手段。
金算盘VPS.TM资金集中管理软件是一套基于纯B/S结构的现代企业资金管理的整体解决方案。它萃取了现代企业资金管理的精髓，能同时支持多种资金管理模式，使整个企业的资金管理流程更加清晰流畅，并遵照数据大集中、应用大集成、管理大集权的设计原则，实现资金预算、资金智能分析、投资管理、融资管理、存款管理、资金结算、国际结算、票据管理、汇票管理等一体化业务管理，并能与金算盘VPS.FM和8e/ERP无缝集成，全面提升企业的核心竞争力，帮助集团企业从优秀走向卓越。
应用框架
特点
适合各种资金管理模式
金算盘资金集中管理软件具有灵活的架构和任意组合的子模块，能够适应各种资金管理模式，如：统收统支、拨付备用金、结算中心、内部银行、财务公司等，能适应各种不同的账户管理模式，强化账户和资金管理，避免资金账外循环，资金流向清晰。
先进的技术架构
采用跨平台（UNIX,LINUX,WINNT/2000/XP/2003）多层 B/S 架构；全面采用网络计算技术，网络化管理，移动办公；体系开放、支持电子商务；实现集中式管理、动态核算，实时监控；基于web的全面应用。
资金管理门户
资金管理门户，为企业应用提供了统一的入口，并以角色为中心，将软件功能、关键资金信息、企业相关资料、资金预警等信息自由组合成个性化的操作主页。
大型集团应用
支持同一系统中多级结算中心的应用，各结算中心数据相对独立；支持集团内部各企业之间的网上交易；支持跨结算中心的业务处理和查询分析；能灵活设置操作员对任何结算中心、任何经营单位、任何业务类型的任何操作权限；能同时处理上市公司和非上市公司资金业务，适用于特大型企业集团复杂的组织机构管理。
业务管理全面
业务覆盖面广，能适应企业集团现阶段和可预计未来的各种应用，包括：收款付款、内部结算、国际结算、存款取款、贷款还款、资金拆借、资金调拨、银行划拨、筹投资管理、信用管理、外汇买卖、票据管理、利息计算、利息结转、利息调整、银行对账、金融信息平台等等。
支持多国别应用
系统支持多语种、多币种和国际通用的结算制度，为集团国际化发展的需要提供了实用的系统平台。
工作流管理
提供标准、统一的功能来完成各业务流程的设置和执行，各业务环节具有独立和开放的结构，便于灵活应对由于集团管理模式的改变而导致的业务流程变化。
网银综合分析
提供一个统一平台可实时获取各个银行的数据信息，能够实现网上收/付款、交易状态查询、余额查询、明细查询、银企对账等，能通过数据挖掘工具对集团银行存款进行多维分析，辅助领导科学决策。
业务财务一体化
财务信息来源于业务数据，所有业务单据都能够自动生成财务记账凭证，数据来源的唯一性，能保证信息的一致性和及时性，并且大大减轻会计的工作量
资金智能分析
资金智能分析系统采用数据仓库技术，并通过对资金数据的收集、管理、分析及转化，使数据成为可用的信息，从而获得必要的洞察力和理解力，更好地辅助决策和指导行动。
快速适应业务变化，深度满足用户需求
系统具有很强的应变能力，能够根据用户的业务发展变化的需要快速形成客户度身定做的产品。
主要功能
资金分析
提供资金存量分析、资金预测分析、预算结构分析、单位结构分析、资金预算执行趋势分析等分析报表；实现资金明细信息和资金余额信息的多维分析，实现资金余额的同比分析。
金融信息平台
提供金融信息平台，能实现与商业银行联网支付、自动收款、自动对账，实时查询、综合分析不同商业银行的资金信息。
现金预算
提供现金预算编制、预算上报、预算审批、预算下发和预算控制，能对预算执行情况进行综合分析，提供现金预测、能自动产生现金流量表。通过事前预算和预测、事中监督和控制、事后分析和考核，提高集团整体资金管理水平。同时支持刚性预算和柔性预算，以满足具体应用的需要。
国际结算
管理国际贸易结算的各种单证，对信用证结算的各个环节进行全面、细致的管理与分析。提供外贸单证、信用证申请、进口信用证、出口信用证以及外汇业务管理与分析。
票据管理
对支票汇票等重要票据的管理，提供票据申请、开具、保证金计息、汇票到期提醒、支付汇票、汇票罚息等管理功能。
承兑汇票管理
对商业承兑汇票、银行承兑汇票的管理，提供票据登记、托管、托收、贴现、质押贷款、回购贴现、委托背书等管理功能。
往来结算
提供单位进账单、收款单、付款申请、付款审批、付款单、内部结算等详细业务管理，能全面跟踪和分析往来资金状况。
风险管理
提供风险控制、风险分析、资金头寸预警等。
存款管理
提供集团内部活期存款、定期存款管理，银行活期存款、定期存款管理。
融资管理
集团统一对外融资，可大大降低融资成本，提供融资申请、融资审批、融资贷款、融资还款和融资分析等。
企业贷款
提供贷款申请、贷款审批、企业贷款、贷款展期、到期催款、企业还款和贷款分析等。
优势
实时监控
能够通过网络实时监控集团及下属各经营单位的资金流动，防范资金风险。
集中管理
高度集中经营单位资金，为集团化运作提供资金保障；统一管理集团资金信息，为集团领导科学决策提供支持；真正适应大型集团多组织机构、跨地域经营的复杂应用。
国际接轨
融入了国际通用的资金管理惯例，不但适应国内资金管理模式，也能兼顾香港、台湾等地的资金管理模式。
客户利益
高度集中集团资金，整体运作，提高效益；
强化现金预算，降低财务风险；
实时监控集团资金分布和使用情况，防范资金风险；
自动获取银行信息，在线收付和分析，提高工作效率；
全面管理集团内外部资金结算，降低结算成本；
合理调配资金余缺，提高资金使用效益；
综合分析资金信息，为领导提供决策支持。
目录
1. 前言
2. 资金管理体制改革的必要性
3. 新型资金管理模式的选择
3.1 资金管理的基本原则
3.2 运行框架
3.3 业务处理流程
4. 信息化解决方案
4.1 解决方案的总体目标
4.2 解决方案中蕴含的管理思想
4.3 解决方案的网络结构及数据库平台
4.4 解决方案的应用软件功能结构
4.5 在系统实施过程中遇到的问题
5. 应用效果
6. 结束语
一 前言
新经济来势汹汹，这对传统国有大中型企业是另一场严峻的考验。但机会同样诱人，新的形势使信息化之路从未如此清晰地摆在面前，企业同样可以借势实现管理革新和效益的飞跃。河北省峰峰矿务局的经验也许能给出一点启示。作为国家520家大型重点企业之一，一个十足的传统和正在扭亏脱困的企业，峰峰矿务局以资金管理信息化为突破口，以财务管理信息化为核心，走出了管理信息化成功的第一步。
峰峰矿务局（以下简称峰峰）是以生产优质焦煤和电厂动力用煤而著称的特大型国有煤炭企业，1949年9月建局。1977年该局年产原煤突破1000万吨，至今千万吨规模已保持20多年。
峰峰全局现有8个生产矿井，总设计能力795万吨，实际年产原煤1000万吨; 有2座局属大型中央洗煤厂，3座矿井洗煤厂，设计入洗能力620万吨，核定能力670万吨，实际年产精煤300万吨; 另2个在建矿井，设计能力210万吨; 7个多种经营地面工厂，4个施工安装企业，44个二级核算单位。到2000年末，全局在册职工65338人，离退休人员30148人。如此庞大的机构后面是不堪重负的企业管理，其中资金管理问题最为突出。
二 资金管理体制改革的必要性
由于体制的原因，多年来，资金管理是困扰峰峰的难题。资金管理长期处于上下交错的分管模式，企业集中管理的资金比重严重不足，大约只占货币资金总量的50％。由于主支出（约占总支出的70％）集中在局，造成了调控力度不足，再加上资金的总量缺口，企业资金运作非常紧张。1999年峰峰煤炭收入比1996年减少近6亿元，2000年的资金缺口近2亿元，严重影响了资金结算。
从1982年至2000年的 18个年头里，峰峰一直采用一种不完善的内部银行体制。到2000年10月末，局内部总贷款与实际外部贷款比例为3.73∶1，局内部净贷款与外部贷款比例为2.08∶1。1996年末该局内部贷款近9.7亿元，2000年10月末比1996年增加5.5亿元，而且还处于增加的趋势，内部贷款膨胀造成内部资金运转失常。
内部银行这个曾经为峰峰资金管理做出过很多贡献的部门，现在成了问题的焦点。刚开始的时候，内部银行的运行确实对节约资金运行成本、深化内部经济核算起了不小的作用。但随着经济的发展和经济问题积累，内部银行的问题也越来越突出。一些直接问题被内部贷款形式缓滞起来，使一些矛盾暂时得到缓解，而这些问题最后从内部银行存贷、支付的脱节现象表现出来，使后果更加严重，而且它为新形式的大锅饭提供了条件。
三 新型资金管理模式的选择
现实的压力使峰峰不得不考虑采用资金结算中心管理模式。峰峰认为，资金集中管理有利于集中主业优势和结构调整，使内部单位直接面对市场。而且这种模式是国内外先进企业比较通用的做法，已经被证明是行之有效的资金管理手段，也适合峰峰的具体情况。
（一）资金管理的基本原则
1．抓大放小 放开经营、自收自支
峰峰按照集中优势、加大主业发展的原则，对内部单位管理分类方式进行了重新调整。对于优良资产部分实行集中管理；对正常生产矿井、局属独立洗煤厂及涉及全局主要生产经营的机关分流单位实行局结算中心管理；其他单位均不在资金结算中心管理，即抓大放小，放开经营，自收自支。
2．分灶吃饭
主要有三层含义。一是各单位的所有收入存到结算中心，所有支出根据预算通过结算中心支出，结算中心的收、支、余与外部银行相对应，完全按外部银行管理模式运转。二是停止没有资金保证的内部贷款，局结算中心确有结余才能放款，保证各单位之间互不侵占。三是按照规定顺序，局结算中心将优先结算上缴款项和主支出，其他资金由各单位安排。
3．集中管理
对在局结算中心实行账户集中管理的单位，由局统管账户，一律不得在外部银行开户，单位的所有收入必须进入局统管账户。
4．分户收支
在局结算中心开户的单位分设收入户和支出户，各项收入进收入户，支出统一由支出户支付，实行收支两条线管理。
5．临柜监督
参照外部银行柜台前移、临柜监督的做法，为方便工作，局资金结算中心对集中管理单位实行计算机联网，局在各单位设置终端和1名录入员，负责及时办理结算业务。
6．预算管理
资金结算体制改革后，各单位必须进一步加强货币资金预算管理，收入预算要认真组织落实，所有支出要纳入预算，而且要严格按预算执行，不得发生预算外支付。
（二） 运行框架
局结算中心集中处理银行货币收支、结算业务，所管矿厂设置一名操作员。操作员由局派驻，操作员接到矿厂业务后传输到局结算中心，由结算中心集中处理。局结算中心设置审核、记账等财务人员。
结算中心设置银行的柜台前移系统。各单位的资金收支采取"集中管理，统一开户，分户核算"。纳入集中核算的单位一律撤销银行账户，结算中心根据预算和各单位的收付款申请及资金结余情况，进行统一直接收付。各单位的收支申请，由局结算中心派驻各单位的操作员通过电脑网络向结算中心提交或领取备用金，在结算中心管理其现金、转账、汇兑等各类会计业务。结算中心与下属单位以及开户银行进行电脑联网，实行网络化财务管理和会计核算，自动生成各种实用的会计资料，与银行自动勾兑资金收付账目，随时做到账实两清。
（三） 业务处理流程
该业务流程为收支两条线模式。收入线：主营业务收入一律进入结算中心账户，结算中心将收到款项分到单位明细账户，矿厂零星现金收入直接交入局在矿厂附近银行开设的指定账户，单位送款人员将银行回单送交操作员，记入该单位明细账户。支出线: 根据内部资金支付审批处理程序，将审核定案的支付通知书交与驻矿操作员，矿操作员输入计算机，局结算中心实行临柜管理，专职人员按程序进行审核，予以支付。业务处理完毕，矿操作员打出业务通知单送给矿厂财务科做会计处理。
局结算中心对"银行存款"进行核算，"银行存款"按单位分明细，矿厂设置"结算中心存款"与之相对，收到和交纳的承兑汇票仍按辅助登记管理，要对承兑汇票设专门人员，进行单项管理。职工开支用款由局统一安排。各矿厂均核定适量现金供作为备用金，提款申请手续由驻矿操作员传局，支付审核程序同上。局结算中心在银行开设主账户，局结算中心为操作方便，在矿厂附近开设分账户，便于交款，为保险起见，分账户设收款账户，只收不支，设支款账户，但需与银行签订保证协议。 (如图)
，加之安易公司实施有方，4个月后，即2001年1月1日起，峰峰资金管理系统进入正式应用阶段。目前全局70%以上的资金都纳入集中管理，应用安易软件的单位共有21个。
在实施过程中，双方的密切配合保证了项目的顺利完成。经过协商讨论，双方共同确定了峰峰资金管理信息系统实施项目小组，制订了项目实施的目标、项目实施计划、项目管理协调机制等实施规划，依据分阶段实施、分步骤进行的科学实施策略，实现"外力推动"与"内力驱动"的有机结合，力图避免因组织不善、推动不力而造成的项目失败。
尽管实施比较顺利，但峰峰也遇到了一系列问题，其中最关键的是"人"的问题。
首先是"人"的思想问题。由于峰峰各单位经济普遍困难、资金极度紧张，很多员工对资金管理体制改革在思想上一时存有抵触情绪。经局领导反复研究，峰峰采取了"统一配置微机、统一安装市话、统一应用软件、统一委派人员"的"四统一"政策。即由局财务处统一出钱为各单位无偿配备一台资金管理专用微机，无偿安装一部网络系统专用电话，使用统一的资金管理应用软件，并向各单位统一派驻一名资金调度员进行现场管理。"四统一"保证了峰峰矿务局资金管理体制改革的顺利进行。
其次，是"人"的素质问题。由于峰峰矿务局没有专业的信息技术厂家，对如何构建适合于自己的管理信息系统心中没有多大的把握。在实施过程中，安易公司为峰峰局的信息系统的建设做了大量的工作。安易公司实施项目组首先进行业务调研，准确把握和描述了峰峰的应用需求。在此基础上为峰峰制订了合理的技术解决方案。
五 应用效果
峰峰局结算中心现有直接工作人员19人，其中10人长期驻在下属联网的10个单位。目前，结算中心统管着方圆百里的60多个银行账户，平均日统管资金达5000多万元。从2000年下半年开始试运行，2001年开始正式运行，近一年来，该系统取得了预期效果。
1．直接效益。由于实行集中开户，资金集中在结算中心账户上，内部单位只是一个账户上的内部划拨，不动用外部资金，使货币资金的周转率加快，货币资金最佳持有量减少，货币资金使用效益明显提高，账户存款直接占用减少，也可直接提高了资金周转率。经初步统计需要集中管理的单位账户有100多个，每个账户平均占用15万元，占用资金1500万元，集中账户后需要30个账户，至少节约周转资金近千万元，资金周转率大为提高。
2．建立了符合市场经济规律的新型资金管理体制。局结算中心实行分灶吃饭、自收自支、不准透支的结算办法，有效杜绝了资金大锅饭。目前效益好的下属基层单位对局实行的资金集中管理模式非常满意。
3．强化了资金预算管理。由于应用管理信息系统，实现了预算跟踪分析与资金流转分析，提高了资金管理质量。
4．保证了重点支出。今年上半年该局生产经营形势虽然仍然十分困难，但与往年相比，经营主支出已基本保证，非生产急需支出开始降低，在产品销售收入同比降低1703万元的情况下，现金流量结余净增加6083万元，显示峰峰矿务局集中控制资金能力加大，解决主要项目支出能力增强，确保了全局生产经营的正常进行。
5．降低了企业经营成本
原煤库存比2000年同期下降了3万吨，降低库存成本360万元，管理费用减少了40万元，减亏增利2908万元。
6．加强了监管，减少了漏洞。局结算中心运行后，资金与效益直接挂钩，虚盈实亏已难以掩盖，同时由于计算机软件程序的规范化和透明化，对不合理支出也得到有效控制，采购成本比2000年同期下降了500万元。
7．进一步加强和完善了基础工作，确保了财务信息及时、准确、完整。
六 结束语
作为一家典型的大型国营企业，峰峰矿务局所面临的困境相当有代表性。面对如此严峻的现实和繁杂的头绪，企业常常找不到信息化的突破口，而大而全的方案不仅实施起来困难重重，而且需要投入巨额资金。峰峰选择从财务入手的做法有效地解决了关键问题，而且沿着这条路走下去，其他的问题也会迎刃而解
③ 集团公司如何利用财务公司有效实现资金集中管理
从资金的视角来看，集团企业的资金集中管理就类似聚合反应，将单个企业的资金、分散在各个账户中的资金，将在途的资金、沉睡的资金和隐性的资金，进行聚合并池化反应，以提高企业财资管理和资源配置的效率和效益。资金集中管理也成为企业集团实施集团化运作、集约化发展以及精细化管理的一项必要发展战略。
资金的集中管理，除提高资金效率、降低资金成本外，还能有效控制整体资金风险，有利于集团统筹调度资源，提升整体的财资管理水平，从提升财务管理价值。
资源集中能够最大限度地发挥应有的效应， 也是集团内部金融资源聚合反应和发展自金融的基石。如何借助财资管理平台和金融创新工具，最大限度地集中和发挥资金的效率和效益，提高资金的价值创造能力，是企业CFO和财资管理者思考的重点。
④ 企业集团财务公司归集成员单位中上市公司货币资金及现金等价物的归集比率最高是多少
第二章 风险评价
一、管理状况评价
重点分析财务公司的管理状况，包括公司治理、功能定位、内部控制、合规性管理、内部审计及信息系统等方面制度建设的完善性和制度执行的有效性。
（一）公司治理评价
1．组织架构：
（1）建立以股东会、董事会、监事会及高级管理层为主体的公司治理架构；
（2）股东会、董事会、监事会建立明确的议事规则和决策程序；
（3）董事会、监事会应下设必要的专业委员会（或相应的执行机构）。
2．决策体系：
（1）股东会、董事会、监事会依照议事规则和决策程序定期召开会议履行职责，并完整保留相关会议的议案、决议、纪要和记录等档案资料；
（2）董事会组织制定公司中长期发展战略规划，并不定期地根据内外部发展状况予以调整和完善；
（3）董事会组织制定公司风险管理政策，并不定期地根据内外部因素予以调整和完善；
（4）监事会或其下设的专业委员会（或执行机构）负责监督公司战略规划、风险管理、内部审计等重要事项的决策及执行情况。
3．董事及高级管理人员：
（1）董事会应督促董事尽职履责，监事会应建立对董事履职情况的评估制度（至少每三年进行一次评估），股东会应及时撤换不能正常履职的董事；
（2）董事会对高级管理层实施监督考核，应体现金融企业审慎经营、稳健发展的精神，并形成制度保障；
（3）董事会应明确对高级管理层的授权，在有效授权前提下保证公司日常经营管理活动的独立性，并形成制度保障；高级管理层应确保无任何超越授权的经营管理行为；
（4）高级管理层应建立总经理办公会议制度及专业决策机制，确保董事会授权范围内重大事项的集体决策；高级管理人员素质和数量与财务公司的业务发展速度、规模、复杂性相适应，高级管理人员之间的职责划分明确，遵循前中后台适当分离的审慎原则。
4．其他事项：
（1）公司章程要件完整，内容符合相关法规规定；
（2）一人公司应引入至少两名独立董事，监管机构鼓励其他公司引入独立董事,公司应为独立董事履职创造必要条件；
（3）财务公司应建立各级决策管理层与监管机构及时、有效沟通的机制。
（二）功能定位评价
1．公司章程、战略规划、经营计划中能体现《企业集团财务公司管理办法》对财务公司的功能定位；
2．财务公司前一年度的工作总结和下一年度的工作计划能体现强化服务功能的具体安排，并非过度强调盈利措施；
3．财务公司董事、高级管理人员及员工对财务公司功能定位应有较为准确的认知，并对公司实际经营状况符合财务公司应有的功能定位有较高的认同度；
4．财务公司对企业集团整体经营状况、成员单位整体服务需求及自身的服务能力和水平能形成全面、清晰、客观的认识和评价；
5．财务公司对改善自身服务能力以满足集团及成员单位的需求作出了适当的安排。
（三）内部控制评价
1．以制度形式明确董事会、监事会、高级管理层建立健全内部控制制度、监督内控制度执行的职责；
2．制定切实可行、与财务公司实际状况及发展战略相符的内部控制目标和内部控制政策；
3．现有的内部控制制度和措施能覆盖财务公司所有的机构、部门、业务和管理活动；
4．现有的内部控制制度详细、明确，具有可操作性；
5．建立并实行了风险责任制和尽职问责制度；
6．及时对现行的内部控制制度和体系进行评估和改进，以确保其充分性、合规性、有效性；
7．针对财务公司股东、监管机构及其他相关方制定了明确的信息披露制度。
（四）合规性管理评价
1．设立相应的部门或人员专职负责合规性管理，合规管理人员具有与其履职相匹配的素质和经验；
2．建立合规性管理制度，每年至少对财务公司所面临的主要合规性问题进行一次评估，提出完善计划和措施并加以整改；
3．明确合规管理人员的权责，公司董事会、高级管理层及员工应在工作中予以合作和支持；
4．明确合规管理的报告路径和所涉及每一位人员的职责，对报告内容、方式、频率等应有规范要求；
5．建立奖惩制度，追究违规责任，鼓励主动报告合规隐患及风险的行为；
6．财务公司各项监管考核指标均符合要求；
7．财务公司不存在《企业集团财务公司管理办法》等相关法规禁止的严重违规行为；
8．财务公司存在因政策法规调整形成的禁止事项，应遵循监管部门规定的整改要求和自身作出的整改承诺，积极采取有效措施予以解决。
（五）内部审计评价
1．设立专门的内部审计部门，以制度形式明确内部审计部门的主要职能、相应权限等；
2．机构设置及制度规定能保证内部审计工作的相对独立性；
3．内部审计人员的素质、数量及审计技术手段与公司的业务规模、发展速度、业务复杂程度及风险状况相适应；
4．内部审计人员对公司治理、内部控制、风险管理进行全面、有效的审计与评估，并将结果直接报告董事会或监事会，同时报告高级管理层；
5．财务公司对内部审计所发现的问题能及时处理和有效整改。
（六）信息系统评价
1．采用了与财务公司的业务规模、发展速度、复杂性相适应的管理信息系统；
2．管理信息系统能为相关岗位提供及时、有效的管理信息；
3．建立管理信息系统安全管理制度，定期进行测试，并对重要信息进行备份；
4．管理信息系统实现与非现场监管信息系统数据对接，并达到实时监控各项监管指标的水平。
二、经营状况评价
主要从资本充足性、资产质量、市场风险、盈利能力、流动性和服务水平六个方面评价财务公司经营风险和经营成果。
（一）资本充足性评价
1．定量指标：
资本充足率
2．定性因素：
（1）资本充足率保持适当水平，满足以下要求：
净资产大于注册资本；
连续两年未出现资本不足的情况；
资本充足水平可适应资产正常增长的需要；
在风险可控的前提下，资本得以较充分的运用；
资本的增长不以扩大非主营业务为目的。
（2）资本充足率日常管理：
业务发展计划充分考虑资本充足水平和经济资本约束；
日常经营管理中持续监测资本充足水平并有相关记录；
建立维持适当资本充足水平的机制。
（3）资本补充机制：
利润分配制度有利于财务公司的自我积累和持续发展；
有与业务发展相适应的资本补充计划；
在资本不足时有切实可行的应急补充安排。
（二）资产质量评价
1．定量指标：
不良资产率
资产损失准备充足率
不良贷款率
贷款损失准备充足率
担保比例
2．定性因素：
（1）资产风险分类准确，偏离度较低，偏离情况能够得以及时纠正；
（2）不良资产的处置措施有力，不良资产持续减少，资产质量趋好；
（3）实行综合授信管理，单一客户的授信集中度维持合理水平，风险可控。
（三）市场风险评价
1．定量指标：
短期投资比例
长期投资比例
利率风险敏感度
累计外汇敞口头寸比例
2．定性因素：
（1）正确划分银行账户和交易账户，做好分类管理和限额管理；
（2）具备有效识别、计量、监测和控制各类市场风险的技术手段；
（3）自营投资和受托投资分户管理、分账核算、运作规范；
（4）投资产品结构合理，综合风险度较低。
（四）盈利能力评价
1．定量指标：
资本利润率
资产利润率
2．定性因素：
（1）扣除未提足的资产损失准备金后的资本利润率及资产利润率保持较高水平；
（2）经营效益比例高于行业平均水平；
（3）收入结构与主要业务结构吻合，盈利稳定性好；
（4）成本收入会计核算规范审慎。
（五）流动性评价
1．定量指标：
流动性比率
同业拆入比例
2．定性因素：
（1）建立流动性监测预警机制，具备实时监测的技术手段；
（2）根据成员单位资金的时间和空间分布有效调剂头寸，头寸管理不过度依赖主动负债；
（3）合理利用主动负债工具满足临时性的头寸管理需要。
（六）服务水平评价
1．资金来源：
（1）成员单位的存款集中程度达到较高比例；
（2）财务公司尽力归集集团内资金，集团内负债占财务公司整体负债的比例较高；
（3）财务公司及集团能够证明其在集中成员单位存款方面已尽其所能，为满足成员单位的结算需求提供了有力保障，或对影响资金集中和结算服务的客观因素作出合理说明。
2．资金运用：
（1）运用于成员单位的资产占财务公司总资产的比例较高；
（2）成员单位贷款需求满足程度较高；
（3）财务公司及集团能够以充分的资料和数据证明其在满足成员单位资金需求方面已经尽其所能，或对影响资金运用的客观因素作出合理说明。
3．其他服务：
（1）努力为成员单位提供财务顾问、融资方案设计、银团贷款等服务；
（2）在不违反现行法规制度的前提下，积极通过业务和服务创新满足成员单位需求。
三、所属集团影响度评价
主要分析财务公司所属集团对其影响状况，包括集团基本状况、集团对成员单位控制力及对财务公司的支持度。
（一）集团基本状况
1．集团母公司及其核心成员单位公司治理状况良好；
2．集团有明确的战略规划；
3．集团核心主业突出；
4．集团财务状况良好，资产负债率较低，生产经营产生的现金流量大而稳定，在时间和空间上分布合理；
5．集团所处行业有较好的政策支持；
6．集团在所处行业中具有竞争优势，预期有良好发展前景。
（二）集团对成员单位的控制力及对财务公司的支持度
1．集团属于紧密型管理体制，对成员单位控制力较强；
2．集团母公司对成员单位的银行账户开立、重大投融资、大额担保、对外大额支付等事项有明确且严格的管理要求；
3．集团资金集约化管理程度较高，集团母公司通过有效手段实现成员单位资金在财务公司的归集；
4．集团母公司有足够能力对财务公司实施紧急救助；
5．集团母公司对财务公司的监督考核激励等措施准确体现财务公司的功能定位；
6．集团母公司保证财务公司日常经营管理的相对独立性，未见非正常行政干预。
第三章 分类监管
一、风险评价结果的评定
风险评价满分为100分，分为五个级次：
风险评价85分（含）以上为一级（优秀），表示财务公司内部管理完善，经营状况好，定位准确，在集团中的作用突出，发现的问题轻微且有良好的处置机制。
风险评价70（含）-85分为二级（良好），表示财务公司内部管理较完善，经营状况良好，能较好发挥资金集中管理的作用，发现的问题不会对财务公司的正常存续造成明显影响。
风险评价55（含）-70分为三级（一般），表示财务公司内部管理或经营状况存在较多问题，在集团中作用一般，若不采取有效措施，可能对财务公司的正常存续造成一定影响。
风险评价40（含）-55分为四级（关注），表示财务公司管理架构存在缺陷，经营状况不良，在集团中未能发挥应有作用，发现的问题对财务公司的正常存续有明显影响，且在短期内难以有效解决，应给予高度关注。
风险评价40分以下为五级（差），表示财务公司管理架构存在明显缺陷，经营状况恶化，发现的问题已对财务公司的正常存续造成严重影响，依靠自身和集团难以解决，应采取特别监管措施。
若财务公司存在重大违法违规事项，可酌情下调风险评价等级，且最终评价结果应不高于一般。
二、分类监管措施
监管机构对风险评价为优秀和良好的财务公司一般以非现场监管为主，定期监测各项监管指标，通过走访、会谈和调研等方式，掌握最新的风险状况，适当放宽监管周期，并视情况进行现场检查；在市场准入、监管政策等方面给予适当的支持。
监管机构对风险评价为一般的财务公司应加强非现场监测，每年至少举行一次与董事会和高级管理层的监管会谈；保证一定的现场检查频率，及时发现财务公司经营管理中存在的重大风险；在市场准入、监管政策等方面应结合财务公司的实际风险状况，加强对新业务和高风险业务的监管指导。
监管机构对风险评价为关注的财务公司应给予高度关注，每季至少举行一次与董事会和高级管理层的监管会谈，了解财务公司最新的经营管理情况及采取的风险控制和化解措施；提高现场检查频率，加大现场检查力度；必要时可限制其业务，要求集团母公司履行增资等相关承诺，建议更换高级管理层等。
监管机构对风险评价为差的财务公司应及时制定和启动应急处置预案,安排重组等救助措施，确保财务公司平稳过渡。对已经无法采取措施进行救助的，应根据《中华人民共和国银行业监督管理法》和《企业集团财务公司管理办法》启动市场退出程序。
三、监管资源配置
监管人员应具有丰富的监管经验，针对财务公司的风险评价结果，深入分析风险及其成因，并结合风险点，制定对每家财务公司的综合监管计划和监管政策，确定监管重点及非现场和现场检查的频率和范围、市场准入政策等。
监管人员对评价结果为关注、差的财务公司应提高监管频度，采取必要的特别监管措施。监管资源的配置应向此类财务公司倾斜，以提高监管的针对性、有效性。非现场监管的主监管员、协调员、非现场监管负责人、现场检查主查人、市场准入监管人员应加强监管合作，发挥上下联动、左右沟通的作用，及时有效化解风险。
第四章 评价操作规程和职责分工
财务公司风险评价的周期原则上为一年,监管机构可根据监管周期、财务公司的风险状况及监管资源的配置情况适当调整。对财务公司的风险评价应按照以下程序和职责分工进行：
一、收集信息
（一）收集基本信息
在对财务公司进行风险评价之前，主监管员应充分收集以下信息：非现场监管信息，现场检查报告，财务公司的内外部审计报告和市场准入信息，财务公司披露的信息，财务公司报送的年度经营计划、经营状况报告，各种媒体报道的财务公司信息等。
（二）筛选、分析和深入收集信息
主监管员在收集基本信息的基础上，对这些信息进行仔细的整理、筛选和初步分析，确定财务公司的关键问题和风险以及需要进一步了解的信息。主监管员可以通过与现场检查人员、机构准入监管人员、财务公司的管理层和财务公司的外部审计人员举行会谈等途径，进一步收集信息。
财务公司风险评价的基础是信息的收集和整理，由主监管员完成，现场检查和机构准入监管人员须向主监管员提供必要的信息支持。主监管员应力求全面广泛地掌握风险评价所需要的全部信息。
二、初评
（一）综合分析
主监管员对于收集到的所有风险评价信息进行综合整理分析。综合分析应严格遵循本指引确定的评价方法和评价标准，将定量指标和定性因素分析相结合，静态分析和动态分析相结合。综合分析过程中，对于财务公司不愿意提供的信息，应视其为不利于财务公司的信息；对于不能确定有利于财务公司的情况，应视其为不利于财务公司的情况；对于可能导致财务公司遭受损失甚至发生流动性问题的明显迹象，主监管员应当做出合理的判断和审慎的预测。
（二）确定初步风险评价结果
主监管员依据本指引规定的风险评价标准和方法，在综合分析信息的基础上，合理、准确判断财务公司的风险状况，确定风险评价的初步结果。
风险评价结果由主监管员提出。主监管员要力求做到对每一项风险评价内容分析深入、理由充分、判断预测合理，能够准确反映财务公司经营管理等各方面状况，并填制完成风险评价工作底稿。
三、复评
复评是复评人员在初评基础上对财务公司的风险与经营状况进行再评价。对评价内容，复评人员不同意初评人员意见的，应当阐明理由，并提出具体的修改意见,复评人员可以形成不同于初评结果的风险评价结果。
复评工作应当由主监管员、现场检查主查人、市场准入监管人员及其主管负责人共同完成。
四、审核
对风险评价结果的最终审定，根据财务公司属地监管的原则，分别由银监会监管部门或各级派出机构的负责人审定。风险评价审核应当采取监管部门主任办公会议或银监局（分局）局长办公会议的形式，由所有初评、复评人员参加，会议采取初评人员陈述、复评人员补充、集体讨论的形式,根据讨论结果，最终确定风险评价结果。审核会议应当力求统一评价尺度，保证评价结果的客观准确和公平公正，银监会监管部门或各级派出机构的负责人对财务公司的风险评价结果承担最终责任。
五、评价结果反馈
（一）监管机构向财务公司通报风险评价结果
对财务公司的风险评价工作结束后，银监会及其派出机构应当通过会谈、审慎监管会议等途径,向财务公司董事会和高级管理层通报风险评价结果、主要风险、存在问题和整改建议。同时要求财务公司在规定时限内对风险评价结果提出反馈意见。
（二）财务公司向监管机构提出反馈意见
财务公司接到监管机构风险评价结果的通报后，如果对评价结果有异议，必须在10个工作日内向监管机构提出反馈意见，并提供新的信息资料,逾期视同无异议；如果对评价结果没有异议，应当在一个月内向监管机构提供回应报告，确认风险评价结果并报告对主要风险和问题的防范及整改措施。
（三）监管机构对财务公司反馈意见的处理
财务公司对风险评价结果提出异议的，监管机构可以通过内部审核程序并结合财务公司新提供的信息资料再次审定，原则上不对评价结果进行调整，但有重大评价信息被遗漏或者评价人员出现重大判断失误等情况除外。
监管机构应将风险评价最终审定结果通报财务公司。
六、评价结果的上报
各分局的评价结果须于每次评价工作结束后的5个工作日内报银监局备案(一式两份),银监局须在每次评价工作结束后的15个工作日内将本局和分局的评价结果一并报银监会备案。
七、评价档案整理
评价工作结束后，主监管员应当做好评价信息、评价工作底稿、评价结果、评价审核会议纪要、评价结果反馈座谈纪要、回应报告等评价文件和资料的存档工作。
⑤ 企业集团资金集中管理有哪些模式各有哪些优缺点适用性如何
企业集团资金管理的总体目标包括：实现资金流动的均衡性和有效性，使资金调度倾向重点领域，协调余缺，提高资金的使用效率，保障资金使用的安全性。
不同类型的企业集团，资金存量、流量和资金需求量不同，对资金管理的要求就不同。贸易型企业集团对资金流动性的要求更高；资金沉淀较多的企业集团对资金收益性的要求更高；内部发展不平衡的企业集团对资金调剂余缺的需求更强烈；处于起步阶段的企业集团对融资渠道多元性的需求更迫切。因此，企业集团应根据自身特点和现有管理水平，确定自身的资金管理目标，做出是否要进行资金集中管理、何时进行集中、如何实现集中等决策。
选择适合的资金集中管理模式
企业集团资金集中管理有多种模式，包括传统的统收统支、拨付备用金模式，以及现代的内部银行、结算中心以及财务公司模式等。从我国大中型企业集团的资金管理实践来看，目前应用较为广泛的是结算中心和财务公司两种模式。
结算中心模式
企业集团设立结算中心通常采用集团公司事业部或专业职能部门的形式，专门办理企业集团成员公司之间资金收付、调剂、往来结算业务。结算中心基本职能包括：
(1)账户管理。企业成立结算中心后，下属企业在结算中心开立独立的账号，进行独立核算，拥有资金的所有权、经营权和决策权。下属企业账户纳入结算中心统一管理。各主体就资金划转规则达成协议。
(2)结算职能。成员企业内部结算在内部账户之间进行直接转账处理，使用结算中心的凭证。成员企业对外结算也通过结算中心账户办理，办理业务时使用银行凭证，同时对内部账户进行相应的账务处理。
(3)资金协调与筹集。成员企业不再单独与银行发生信贷关系，而由集团结算中心统一向银行申请授信，提高集团整体信用能力。结算中心对母子公司间资金余缺进行统一有偿调剂和调度，并计算拆借利息。
结算中心模式通过账户管理，实现资金融通、资金流动和投资等决策过程的集中化，各子公司仍然拥有较大的经营权和决策权，母公司也能及时掌握子公司资金状况和经营情况。结算中心能够促进集团内部资金管理专业化，发挥规模优势，提高管理效率。但是结算中心作为企业集团的内部管理机构通过行政手段约束子公司的行为，不是完全市场化的资金管理模式；同时结算中心缺乏丰富的融资手段，资金的投资管理力度较弱。因此，结算中心模式主要适用于成长速度较快、资金管理要求较低且集团管控力强的大中型企业集团。
企业集团如果选择结算中心模式，还应注意一些问题的处理：(1)成立结算中心涉及权利的重新分配和人员调整，模式认可和接受需要较长时间；(2)在资金调剂方面，应强化公平原则，弱化行政命令的方式，合理调动成员公司的积极性；(3)应就结算中心的收益分配、费用分担等问题与成员公司提前达成协议。
财务公司模式
财务公司一般是企业集团发展到一定水平后，作为子公司而成立，担负着集团部分银行职能和理财任务的非银行金融机构。我国成立财务公司门槛较高，需经银监会审批，对母公司成立年限及注册资本、并表核算成员资产总额、营业收入和税前利润等有较高要求。
财务公司的经营范围包括：向集团成员单位吸收存款、发放贷款、办理票据承兑和贴现，提供买方信贷及融资租赁，投资有价证券，发行、承销债券，办理财务和投融资顾问等业务。财务公司在投融资和理财方面的功能体现为：
(1)财务公司是集团对外融资的主体，一般运用同业拆借、发行债券及新股、从事有价证券及外币交易等手段，为集团所属的各子公司的项目供应资金，同时监控子公司和投资项目对资金的使用情况。
(2)财务公司是集团资金调剂和对外投资的主体，负责将集团闲置的资金用于集团自身发展的重大项目或投向高效的产业和行业，实现资金效率的最大化。
(3)财务公司是集团的金融服务中介，办理集团成员单位之间的内部转账结算业务，办理财务和融资顾问、信用鉴证及相关业务，为成员公司提供担保。
财务公司作为独立的法人，必须按照市场化、商业化的运作方式；财务公司除了担任集团结算中心的职能外，还为集团提供多元化的金融服务，拓展多元化的投融资渠道，因此财务公司在整个集团公司中承担投资中心、筹资中心、结算中心和信贷中心等多重职能。由于财务公司的设立标准较高，对设立企业的公司实力和资金管理水平有较高要求，所以财务公司模式适用于分权化及市场化程度高、资金管理水平强的大型及特大型成熟的企业集团。
集团如果选择财务公司模式，还应考虑以下问题：(1)设立财务公司的审批过程，需与相关监管机构建立良好的沟通；(2)企业集团几乎无法利用原有的财务资源，人才聘任、培训、系统建设的成本都要考虑充分；(3)财务公司要按规定提取存款准备金，相当于冻结了集团的部分资金；(4)央行不授予财务公司联行清算号，财务公司无法加入央行支付清算系统，对外支付仍要委托银行，对结算效率与费用有一定影响。
搭建信息化的资金集中管理平台
企业选择结算中心模式还是财务公司模式，集团都应建立一套便捷、安全、高效的资金管理信息系统，实现对资金存量、流量、流向的集中管理与实时监控，保持资金均衡有效地流动，有效地降低组织成本与交易成本，提高资金管理的效率效果。
集团在购买或开发资金管理信息系统时，应重点关注：(1)在功能上，资金管理信息系统应包含资金集中管理的各关键要素，如：账户管理、预算管理、资金结算、国际结算、票据管理、存款管理、贷款管理、投融资管理、担保信用证管理、风险管理、统计分析等。(2)在接口设计上，应与企业其他管理软件进行数据交互，避免形成信息孤岛；同时应实现“银企直连”。(3)在信息安全上，应按照国家有关要求和企业实际情况，结合系统架构和业务功能特点，在不同环节设置相应的安全功能，形成全面、合理的信息安全防护方案。
⑥ 集团公司如何加强资金集中管理
集团企业应如何加强资金管理
企业财务管理的主要对象是资金管理，所以资金管理成为企业财务管理的一个永恒主题。企业是在发展中求得生存的，企业的生产经营如逆水行舟，不进则退。企业的发展集中表现为扩大收入，而企业扩大收入的根本途径是提高产品的质量、更新技术、设备，提高人员素质，也就是要投入更多、更好的物质资源、人力资源，在市场经济中，要获得各种资源都要付出货币，因此企、 的发展离不开资金。
随着企业改革的不断深化和企业间的资产重组力度进一步加大，企业规模迅速扩张，集团企业大量涌现，但随之而来的却是企业内部财务资金管理制度建设的相对滞后，与企业改革和发展的要求不相适应，集中表现在：
(一)缺乏严格的监督考核。目前集团企业中，母公司对子公司、公司管理层对各资金运动环节普遍存在着监控不力甚至内部人控制现象，擅自挪用转移资金问题突出。尽管设置了一些监督职能，也制定_r多种监督制度，但因种种原因难以及时有效地发挥作用。相当多的企业在重大投资等问题上还没有形成有效的决策约束机制，个人说了算，资金的流向与控制脱节，不少母公司准以及时掌握予公司的财务资金变动情况。
(二)预算制度形同虚设。相当多的企业尚未建立健全预算管理制度，有的企业虽然有了预算制度，但预算没有成为企业组织生产经营活动的法定依据，有章不循，随意更改，使预算成为摆设。资金的收支缺乏统一的筹划和控制，随意性大，使用混乱，占用不尽合理，挪用生产经营资金从事长期投资的现象屡有发生，导致现金流量不平衡，支付能力不足，实际上靠借新债还旧债来维持经营；有的企业预算不切实际，指标不科学，缺乏严密的计量标准和考核依据，成本费用约束软弱，应摊不摊，该提不提，盈亏不实；有的企业年末账面利润看似不少，但应收帐款居高不下，不良资产有增无减，长期挂帐，资金运作极度困难，时常难以支付到期的债务。
(三)资金分散，使用效率低下。集团企业资金集中管理的需要和内部资金分散的现实矛盾已成为现阶段企业财务资金管理中最突出的问题。一是子公司多头开户的现象比较普遍，一些专业公司设立的账户众多，资金管理严重失控。二是投资决策随意性大，有些企业不顾自身的能力和发展目标，盲目投资，投资失误多，损失严重，使本来就{ 分紧张的资金状况雪上加霜。三是资金沉淀严重，库存占用比例过高，欠款居高不下，流动资金占用有增无减，周转缓慢，企业信用和盈利能力下降。
企业集团通常由多行业、多层次法人企业及其非法人分支机构组成。随着企业集团的规模不断大型化，组成企业集团的企业或机构个数不断增多，分布的地域范围也不断扩大，跨行业、跨地区企业集团大量出现。由于企业集团的成员企业分布于不同的行业、不同的地域，它们面临的发展机遇就有可能不同， 由于集团内成员企业资金分布不均衡很可能导致整个集团利益损失。因此加强资金管理成为集团企业管理层日益关注的问题。
集团企业加强资金管理可以从以下几方面人手：
(一)成立集团内资金结算中心
在集团企业内部设立财务结算中心，是根据集团财务管理和控制的需要，在集团内部设置的资金管理机构，进行统一结算、筹措、管理、规划、调控资金。它由母公司的财务管理部门负责具体运作，在行政上是企业集团设立的负责集体资金管理的职能机构，结算中心不是集团的经营单位，是一个由集团母公司财务领导负责的资金调剂和管理机构，其直接目的是提高集团资金使用效益，降低资金成本，内部资金结算中心集银行金融管理和企业资金管理于一身，通过“结算管理”和“信贷管理”做好企业资金的调剂工作，并及时把企业高层的经营意图贯彻于企业的财务部门、集团内各分、子公司，为企业的正常运营提供资金保障。因此，内部资金结算中心的工作目标与任务不是盈利，评价其工作业绩也是要看它对 服务的效率与质量如何，看它对企业财务控制和对决策的支持程度怎样。只有这样，才能激励内部资金结算中心以公司的利益最大化为目标和提高自身的资金管理能力。
(二)推行全面预算管理
预算作为一种控制机制和制度化的程序，是实施资金集中管理的有效模式，一个健全的企业预算制度实际上是企业完善的法人治理结构的体现，预算制度完备是企业生产经营活动有序进行的重要保证，也是企业进行监督、控制、审计、考核的基本依据。企业要切实改变目前财务预算形同虚设的状况，建立健全全面预算管理机制，对生产经营各个环节实施预算的编制、分析、考核制度，把企业生产经营活动中的资金收支纳入严格的预算管理程序之中。计算机网络技术的广泛运用，为资金的全面预算和及时结算提供了可能，从而使资金的集中管理成为可行。企业要以资产为纽带，实行分级预算，母公司应侧重搞好投融资预算，以资本经营预算为主，实行资金的统一筹划，集中管理；子公司要以生产经营预算为主，加强成本费用和资金流量预算。预算一经确定，即成为企业内部组织生产经营活动的法定依据，不得随意更改。预算管理是一个计划和控制系统，预算编制仅提供了实施、分析、评价的依据。如果预算没有严格的执行，也只能是一纸空文。存资金预算管理中，必须分级审批，层层把关，做到严格按资金预算用款和拨款，加强资金跟踪检查，营造管好用活资金的良好氛围，形成事前预算、事中控制、事后反馈的管理控制体系。能够使企业自上而下，从集团到企业、车间、班组直至每个岗位都能够清楚“钱从哪里来，花到哪里去”，用好每一分钱。
(三)注重资金的风险管理
企业资金的风险主要有使用风险、在途风险和有风险。资金的使用风险主要表现为企业的投资风险，它是一种事先可控的风险，因此对此类风险应加强事先控制。加强对投资项目的可行性调查论证，项目评审要做到科学化、专业化，尽量把预计风险发生的概率控制在最低程度。资金的在途风险一般发生在企业资金结算过程中，所以在结算票据选择上尤为重要。例如结算业务中使用的银行承兑汇票和商业承兑汇票，其中银行承兑汇票是一种更为安全的结算手段。资金的或有风险主要是企业为其他企业提供担保而形成的或有负债，包括贷款担保和业务担保等。这一点关键是企业领导人应勤勉尽职，审慎对待和严格控制对外担保产生的债务风险。在对资金的风险管理E，母公司可以给全资子公司以一定的决策权，但同时也要加强监管力度。
(四)加强营运资金的管理
营运资金管理是对企业流动资产及流动负债的管理。一个企业要维持正常的运转就必须要拥有适量的营运资金，因此，营运资金管理是企业资金管理的重要组成部分。加强营运资金管理的关键是加速货币资金(货币资金周转期=存货周转期+应收账款周转期 展延的应付账款周转期)的周转循环。对于存货管理，一方面要加强销售，通过销售的增长来减小存货周转期；另一个方面要通过确定订货成本、采购成本以及储存成本计算经济批量，控制在存货上占用的资金，使之最小。对于应收账款管理，在信用风险分析的基础上，企业要制定合理的信用标准、信用条件和收账政策；通过这些措施来鼓励客户尽早交付货款，从而加速应付账款的周转。展延的应付账款的管理，一般来说，企业越是拖延付款的时 就越对企业有利，但由于延期付款可能引起企业的信誉恶化，所以企业必须通过仔细的衡量、比较多种方案后再做出决定，选择对企业最为有利的方案。
由于经营机制的转换，企业资金管理也要随之变革。充分利用自身资源，提升管理水平，增强创新管理能力已经成为集团企业在竞争中取胜的决定性因素。大型企业尤其是大型集团企业的资金管理，存在较大的管理和获利空间，这一一领域的管理创新，将会给企业带来更强的生命力， 并确保在市场竞争中立干不败之地。