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上市公司如何做绩效管理

发布时间:2021-04-08 13:47:13

❶ 企业绩效管理怎样做

我在公司做绩管理工作:以下内容供你参考:经营绩效考核管理办法(****年试行) 为了确保公司年度经营目标的完成,加强对各部门、各单位内部经营过程和经营成果的跟踪、 监督、分析和考核,充分调动全员降低成本费用、提高经营绩效的积极性和创造性,建立“目标到位、责任到人、全员经营”的经营和激励机制。为此,特制定本考核办法。 一、经营绩效考核的目的与原则(一)目的1、以追求利润最大化为目标,构筑全员经营、持续降低成本的经营团队。1、以追求技术和管理进步为重点,合理利用资源,持续改进工作,落实经营责任,实现高效率的运作。(二)原则1、成果原则。坚持以经营指标完成结果等定量数据作为考核的主要依据,体现重视经营成果的原则。2、互动原则。坚持合作与竞争,体现公平、公正、公开的互动原则。3、激励原则。坚持以部门的考核结果与个人月度工资挂钩,体现奖罚结合的激励原则。二、经营绩效考核内容和办法1、。。。。年经营绩效考核指标体系部门指标体系单位目标值考核权重计分方法 人力资源部人才招聘计划完成率%100%25=权重*[1+(招聘完成率-100%)]培训计划完成率%100%30=权重*[1+(培训完成率-100%)]部门可控费用控制率%100%15=权重*[1+(100%-控制率)]人才流失率%10%15=权重*[1+(10%-流失率)]职称评定计划完成率%100%15=权重*[1+(职称完成率-100%)]权重合计 100 三、绩效考核指标的计算方法销售1、销售计划完成率=(月度实际销售量/月度计划销售量)×100%2、销售货款回笼率=(月度销售货款实际回笼数/月度销售货款计划回笼数)×100%3、销售利润完成率=(月度实际完成的利润总额/月度计划的利润总额)×100%4、产成品资金占用周转天数=30/[月度销货成本/(期初占用+期末占用)/2]技术5、新产品开发计划完成率=(月度新产品开发实际完成数/月度新产品开发计划数)×100%6、价值工程计划完成率=(月度实际完成的节支降耗金额/月度计划的节支降耗金额)×100%生产7、订单准交率8、生产计划完成率=(月度产量实际完成数/月度产量计划数)×100%8、材料成本控制率=∑(产品的实际材料成本)/∑(产品的标准材料成本)×100%9、在制品资金占用周转天数=30/[月度销货成本/(期初占用+期末占用)/2]10、材料报废损失控制率=月度实际材料报废金额/∑(月度计划产品标准材料耗用金额)×100%11、产品优等品率=(月度产品优等品数量/月度产品生产数量)×100%15、重大质量事故批次:指月度生产的产品有严重质量缺陷或严重的产品批量返修事故。采购12、采购成本降低完成率=(实际降低采购成本金额/计划降低采购成本金额)×100%13、原材料储备资金周转天数=30/[(月度销货成本/(期初占用+期末占用)/2)14、外购货品进货批次通过率=(月度进货检验合格批次/月度进货总批次)×100%财务16、应收账款周转率=(赊销净额/应收账款平均余额)×100%17、应付款资金计划完成率=(应付款实际支付资金总额/应付款计划支付资金总额)×100%总经办、人力资源18、ERP推进计划完成率=(ERP推进实际完成数/ERP推进计划数)×100%19、人才招聘计划完成率=(本期实际招聘人数/本期计划招聘人数)×100%20、培训计划完成率=(本期实际培训时间/本期计划培训时间)×100%21、非计件人员流失率=[本期流失人数/(期初非计划人数+期末非计件人数)/2] ×100%22、部门月度费用控制率=(部门月度费用实际发生数/部门月度费用计划控制数)×100%23、员工合理化建议处理完成率=(合理化建议实际处理数/合理化建议计划处理数)×100%24、行政事务计划完成率=(行政事务实际完成数/行政事务计划数)×100%25、预研项目(技术)计划完成率=(预研项目实际完成数/预研项目计划数)×100%26、预研项目成果转化率=(成果实际转化数/成果计划转化数)×100%四、经营绩效考核办法1、评分方式:经营绩效考核是以部门为单位,其经营绩效考核的得分方式是:(1)各部门月度经营绩效考核总分数(K)=∑(各单项指标考核得分)。(2)单项指标的得分方法是按照指标每月的实际完成结果和考核指标体系中计分方法进行统计。2、月度绩效工资(M):将月度个人工资的20%作为绩效工资,用来与部门的经营绩效和个人的工作评价进行挂钩,实施正负激励。3、经营绩效考核实得工资(M1)= M×(各部门月度经营绩效考核系数)×(个人工作评价系数)(1)各部门的经营绩效考核以90分作为考核基准,如果考核得分低于90分,按考核系数=实际得分数/90进行扣罚;考核得分在90≤K≤100分之间,不扣不奖;考核得分K>100分,按考核系数=实际得分数/100进行奖励。(2)个人工作评价由人力资源部组织进行考核。 4、考核频次:分为月度考核和季度考核两种类型。(1)月度考核。对定量计划完成率指标每月组织进行一次评价和考核,根据评价和考核结果,直接和各部门人员的绩效工资挂钩,并实施正负激励。(2)季度考核。对价值工程、采购成本、可控费用控制,以及有特殊贡献的项目可根据季度的经营效益进行考核。●通过价值工程项目的开展,按年度计划完成目标(或超额完成)为公司取得的节支降耗效益,对取得的直接节支降耗效益经过评估确认后,对按计划完成的节支降耗额可按 %进行奖励;对超额完成的节支降耗额可按 %进行奖励。●通过采购成本的降低,按年度计划完成目标(或超额完成)为公司取得的采购成本降低额,对取得的采购成本降低额经过评估确认后,对按计划完成的成本降低额可按 %进行奖励;对超额完成的成本降低额可按 %进行奖励。●通过可控制造费用、可控管理费用、可控销售费用的控制,按年度计划目标分解数进行控制,取得可控费用的节约额,经过确认评估后,可控 %进行奖励。●对有特殊贡献的项目,可根据实际情况再行考虑奖励方案。 五、经营绩效考核的主要数据来源 1、月度经营考核指标计划目标值。先由各部门按照经营管理部规定的格式(详见附件)于月初1日前根据各部门的年度产销量、销售收入、利润、成本费用、节支降耗、资金占用等方面对应的责任经营目标,分解并编制经营指标月度计划目标值,经部门审核、主管副总裁审定后,报送经营管理部。经营管理部如果无异议,则作为部门经营指标月度的控制目标;如有异议需要调整的,则反馈给相关部门进行重新编制,直至符合公司当月的经营和控制目标。2、月度经营考核指标实际完成值。由归口部门按照经营管理部规定的格式(详见附件),将各自负责填报的经营考核指标实际完成数据进行收集后,于次月3日前报送经营管理部。六、经营绩效考核的有关管理要求1、由经营管理部每月10日前将经营绩效考核体系各单项经营指标的实际完成情况进行统计与评价,并计算出单项经营指标的实际完成率。2、由经营管理部根据《经营绩效考核管理办法》,对单项指标实际完成率计算所得分数,同时汇总各部门的经营绩效考核总分数,先反馈给各部门核实,如无异议,由经营管理部部长审核、集团总裁批准后,作为绩效考核与绩效工资挂钩的依据。3、对个别指标如当月没有计划目标的,则此单项指标当月自动视为满分。4、各部门考核指标的实际完成数据需由归口部门定期提供,归口部门应对提供各项指标实际完成成果的全面性、真实性、准确性负责;经营管理部对各项上报指标的数据进行抽查、核实,如果发现有作弊行为的,由部门负责人承担相应的责任。5、为加强对经营考核指标的动态管理,促进公司各项经营管理工作的持续改进,对当月未达到考核权重80%的单项考核指标,由经营管理部进行通报,由责任部门向公司提出书面整改措施。七、本考核办法报请公司总裁批准后,自2010年1月份开始试行三个月,试行三个月后根据实际完成情况如有些指标出现重大偏差的,由经营管理部根据实际情况进行修正,进行补充修定后,报公司总裁批准后开始执行。

❷ 企业的绩效管理怎样做

以下是企业的绩效管理流程:
绩效管理流程
1、制订考核计划 1)明确考核的目的和对象。 2)选择考核内容和方法。 3)确定考核时间 2、进行技术准备 绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。 3、选拔考核人员 在选择考核人员时,应考虑的两方面因素: 通过培训,可以使考核人员掌握考核原则,熟悉考核标准,掌握考核方法,克服常见偏差。 在挑选人员时,按照上面所述的两方面因素要求,通常考虑的各种考核人选。 4、收集资料信息 收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度,并采取各种有效的方法来达到。 5、做出分析评价 1)确定单项的等级和分值。 2)对同一项目各考核来源的结果综合。 3)对不同项目考核结果的综合。

❸ 如何做好公司绩效管理

对于企业来说,绩效管理体系是支撑企业战略和目标实现的管理工具,要实施好绩效管理体系,确保绩效制度的有效落地,“绩效机制”、“绩效能力”、“绩效文化”三方因素缺一不可。
一、构建绩效机制,搭建基本的绩效框架。绩效机制,往往以绩效制度的形式体现,包括公司及各岗位绩效指标,以及绩效运行所必须的绩效计划、绩效辅导、绩效评价、绩效反馈与面谈、绩效申诉等过程,以及支撑这些过程运行所需要的各类表格表单和数据传递机制等。另外,也包括绩效结果的应用和激励机制。
二、构建匹配的绩效能力,完成管理者的角色认知与能力技能的升级绩效能力,主要体现在绩效管理体系有效运行所需要的企业内部人员应当具备的能力,其中核心是以管理者的能力。有效实施绩效管理,首先,需要管理者能够正确做好“管理者”的角色认知,即通过驱动他人,而非通过本人的亲力亲为来达成目标。不乏管理者把绩效管理认为是人力资源部的事情,并没有认识到绩效管理工具是帮助其实现目标的工具和方法。在连基本的认知共识都没有达成之前,提升绩效管理的实效就无从谈起。除了认知共识,还要求管理者能够掌握目标分解与计划制订的具体方法,能够将团队目标分解制订为下属可执行的清晰具体、可执行、可达成、可考核、有时间要求的目标,帮助下属明确目标与工作要求,是管理者应当具备的基本管理技能。此外,目标计划跟进纠偏、辅导培养下属成长、良好的沟通能力与沟通技巧等,都应当是实施绩效管理时对于管理者的普遍性要求。所以说,绩效管理体系建立实施的过程中,同时需要管理者实现对其管理技能、方法的“升级换代”,使之符合绩效体系所需。换言之,即便不推行绩效管理,这些也都是一名合格的管理者应当具体的基本能力。在绩效能力构建的过程中,人力资源管理者作为一名“教练员”的作用不可或缺。
三、结合企业文化,熔炼构建适配的绩效文化。绩效体系在企业内的推行,可谓一次不小的管理变革,如果不关注建立适配于绩效管理的战略和目标导向的文化氛围,绩效管理难以植根于企业现有文化之中,绩效制度也难以有效落地。绩效管理体系的导入,不仅需要对管理者能力的升级,还包括对企业文化的升级,在实施的过程中重视建立良好正向的绩效文化。如果缺乏“持续改进”的理念和行动,就很容易使员工认为,绩效管理即是“秋后算账”,每当员工绩效不佳大家想到的不是如何分析改进,而是想着如何分清责任、扣分罚款。比如,如果不构建强化“结果导向”的绩效文化,很难想象会有人主动为结果(而不是过程)负责。如果没有公平、公正和实事求是的文化氛围,就无法通过绩效管理的机制使那些兢兢业业、业绩优良的员工成为绩效体系的受益者。要建立和弘扬绩效文化,不能仅仅停留在口号的层面,必须注意将有关人的各项决定(譬如岗位安排、工资报酬、提升、降级和解雇),看作重要的导向性信号。在这些方面,的各项决定都将向企业中的每一位成员传达一种非常明确的信息,企业真正需要的、重视的、奖励的和反对的各是什么。从这个角度来说,绩效结果的多元化、导向性的应用对于绩效文化导向的塑造有非常关键的作用。 总的来说,绩效制度的落地,并不单单是一个文件制度层面的问题,而从绩效体系的全局来看,一方面应当关注“冰山”之上看得见的“绩效制度”,另一方面作为绩效制度落地的重要保障因素的“绩效能力”与“绩效文化”的构建也不可忽视,只有这样,才能够使绩效管理成为一套完整的管理体系,落地扎根于企业中,为企业的战略和经营目标的实现发挥重要的作用。

❹ 浅谈企业如何做好绩效管理工作

1.成立绩效管理组织机构
绩效管理与组织内各项具体管理工作紧密联系,并涉及各个方面,在实施过程中必然会遇到一些和障碍阻力,所以必须有一个强有力的组织来进行顽强推进。
2.绩效目标设定
绩效管理是自上而下传递绩效压力以及分解工作任务的过程,各层级绩效目标必须紧扣围绕组织的战略目标进行设定。
3.绩效沟通
绩效沟通是绩效管理的重要环节,贯穿于绩效管理的整个始终,其主要目的在于改善及增强考评者与被考评者之间的关系,分析确认被考评者的强项与弱点,为被考评者订立下阶段的目标,帮助被考评者持续改进。
4.绩效考核
绩效考核是一段时间绩效管理的一个总结,管理者综合各个方面给员工的绩效表现做出客观评价。
5.绩效激励
为支持和促进绩效管理的持久运行,绩效必须与有效的激励机制挂钩,通过激励机制这一载体来体现和肯定员工的工作绩效。

❺ 如何建立上市公司绩效考核体系求解答

建立上市公司绩效考核体系须做到:;1)
完善公司规章制度.2)
建立公司各级岗位明细责任制.3)
确定绩效考核制度.4)
设置绩效考核工资级别.5)
选择绩效考核方案的实施,监督,检查人员
6)
切实执行
7)
及时反馈并处理信息.8)
与时俱进,调整迅速.

❻ 如何进行企业绩效管理

如果企业把绩效管理都做成数据与量化的考核网,而不是沟通与反馈的契约网,那令人更加崩溃的日子还在后头。
近些日子,每当看到企业考核绩效的大批表格、不断推陈出新的目标分解法,或是咨询报告中的泛滥数据,脑袋里萦绕不去的总是一张巨大的蜘蛛网,网上全是数据。我对自己说,“你为了绩效考核崩溃的日子不远了。”

相信我,濒临崩溃的绝非我一个。关于绩效这件事,有大把的工具、理念和案例堆积在商学院的书架上,也不乏人力资源部门与一线经理们兢兢业业地播种表格,收获数据。但凭心而论,有多少人喜欢摆弄这套东西呢?美国斯坦福大学的Jeffery Pfeffer教授举过两个例子:有些硅谷公司给按时完成员工考评的经理买紧俏篮球票以资奖励,而当SAS的HR前老总David Russo把年终考核的表格付之一炬时,员工欢呼不已,同行奔走相告。咱们中国企业做事风格可能略有差异,但是管理者和被管理者们普遍都不待见绩效考核,这个是事实。

不待见绩效考核,不等于不待见绩效管理,特别是高管们,都热衷于探讨这个话题。绩效管理,就好像带刺的玫瑰,或是油炸臭豆腐,让人爱恨交加。绩效管理的概念比绩效考核宽泛,撇开考核,最重要的还有沟通与反馈。目前管理者们普遍聚焦“合理分解目标”、“精准量化KPI”和“解决不同部门考核体系的‘不公平’”,以及“薪酬与考核结果挂钩”等计划与考核问题上,忽视绩效的反馈与沟通。其实我的“蜘蛛网”幻觉并非毫无道理,因为绩效管理体系的本质,就应该是一个大网,不过不是一个数据的网,而是沟通的网。绩效管理体系本质上就是一个沟通体系。

绩效管理网住的是雇佣的契约关系。绩效是每个组织成员按照组织分工确定的角色承担的那一份职责。绩效和薪酬是员工与组织契约之间的对等承诺。这种承诺是经济上的,更是心理上的,需要不断沟通来维持。而绩效管理是组织为实现其目标而展现在不同层面上的期望,期望只能通过沟通与反馈落实在行为上。考核数据是辅助沟通的,不能凌驾于沟通之上。

从这个角度看绩效管理中的常见问题,其实全部是沟通问题:“合理分解目标”是为了把组织大的期望拆分成针对团队或个人的便携式小期望,易于理解:“精准量化KPI”是为了把组织的期望用数字方式表达明白,统一语言;不同部门之间的绝对公平?在我看来是永远不可能达到的,只能通过沟通改变员工的期望来缓解矛盾;而“薪酬激励与考核结果的挂靠”,更是企业沟通期望与兑现承诺的关键话语,在这个方面口齿不清就会让员工对整个雇佣契约产生疑惑。

绩效管理体系这张网承载的不仅是契约与承诺,还有权力。比如“谁来考核我”对于员工来说传递的是,谁是组织里对我“重要”、“无所谓”或“最无关紧要”的人?而“考核信息是否会从我的下属和同事中来”则会影响组织成员相互之间的权力感知。当反馈来自不同方向,而不仅仅自上而下这一个渠道,组织中的权力就会相对分散,信息的传递也会更顺畅。

此外,企业对于绩效考核信息的运用方式,直接传达了企业对于员工发展的态度。如果只是把考核信息收上来,简单通知员工因此涨落多少工资,就是告诉大家要把目光集中到以前的行为与打分体系的所谓公平性上,员工的注意力会集中在“为什么我和他相差这么多”、“这个分数是怎么打的”等“回头看”的话题上。如果企业力求把考核信息结合员工的详细行为反馈,鼓励正确行为并纠正偏差,就能把员工注意力引导到行为改进上。如果进一步把反馈的信息用于团队的技能组合与个人的职业发展,就确实是鼓励大家“向前看”了。如此形成以发展为导向的良性互动,打分者与被打分者都松了一口气。

绩效管理是活的,而活力的来源是时刻不断流动的反馈与沟通。半年一次的绩效反馈是积尘的蜘蛛网。考核数据时常可以用作沟通与反馈的轮子,但是活人不能让数据粘在网上。无论目标设定看起来多么合理,KPI多么精准,如果企业把绩效管理都搞成数据与量化的考核网,而不是沟通与反馈的契约网,那令人更加崩溃的日子还在后头。不如学美国的David Russo或是中国的孙行者,一把火烧了这个盘丝洞。

❼ 企业如何做好绩效管理

能否做好绩效管理,首先是如何看待绩效管理。许多学者或培训师批评企业高层对绩效管理重视不够,而我们看到的情况恰恰相反:多数企业的管理者不但没有忽视绩效管理,而且对其寄予了过高的期望,把其当成了“高大全”式的“管理万金油”,他们片面地认为,只要搞了绩效管理,就可以解决企业的一切管理问题。于是,劳动纪律问题、标准执行问题、团队培养问题、现场卫生问题,甚至员工忠诚问题、职业操守问题、计划生育问题,统统都要纳入考核,所有具有管理职能的部门都要参与考核,否则其基本工作似乎就没有了“抓手”(着力点)……这样的绩效考核,其结果显而易见:多达20-30项的指标,指标之下还有细项,每个项目有的只有0.1-0.2分;想考核所有东西,结果什么东西都没考好;当管理者充满信心地启动考核之时,也就是考核失效的开始之日。

企业的管理体系是一个是立体、多元、多维度的系统,绩效管理固然重要,但它仍不能代替系统管理。企业必须建立战略、营销、制造、研发、财务、人事等管理制度、流程、标准,并有若干的计划、组织、协调、控制机制维持其有效运行。事实上,在企业内部,绝大多数工作目标及任务的设计下达、组织实施、检查考核是通过各专业系统的有序运作和系统的有机联动来实现的;绩效考核只是管理系统之一,主要用于评价和考核对企业影响重大的、跨部门的、最能体现被考核对象工作特征的指标,而不可能面面俱到。

以企业的流程管理为例,一个企业往往有数百个业务及管理流程,每个流程都有数量不等的控制点,如果完全依靠绩效管理去实现管控,数据收集和考核任务将非常繁重。事实上,企业完全可以通过“协同办公”等简单的管理信息系统(MIS)实现对流程的固化和管理,而把有限的考核资源留给最关键的事项和目标。同理,企业绝大多数的管理目标都可以、也必须通过管理系统的搭建、设计和运行来实现,单纯依靠绩效管理“包打天下”的想法,不但用不好考核,反而可能造成“唯绩效主义”,以及由于繁杂的考核工作而导致的“考核疲劳”与形式主义。

❽ 优秀公司如何做绩效管理

转载
考核和薪酬应是紧密联系的,但并不意味着考核仅仅是为薪酬服务。优秀公司的绩效考核以绩效的改进为目标。主管要对下属进行辅导、检查,再做出评价。和下属的沟通列入了对各级主管的考评。
1. “优秀公司”绩效考评体系的依据假设
(1)优秀公司绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的,是高度自尊和有强烈成就欲望的。
(2)金无足赤,人无完人;优点突出的人往往缺点也很明显。
(3)工作态度和工作能力应该体现在工作绩效的改进上。
(4)失败铺就成功,但重犯同样的错误就不应该的。
(5)员工未能达到考评标准要求,也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。员工和干部的考评,是按照明确的目标和要求,对每个员工和干部的工作绩效、工作态度、工作能力的例行考核与评价。
(6)工作绩效的考评侧重在绩效的改进上,宜细不宜粗;工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上,宜粗不宜细。
3. “优秀公司”绩效管理的特点
(1) 绩效管理促进绩效改进
(2) 绩效评价基于工作目标的管理
(3) 工作目标设置与员工充分沟通
(4) 目标达成伴随主管的事前指导与事中辅导
(5) 鼓励创新,允许员工有创意的计划予以实施
(6) 倡导从小事做起、做实事:小改进大奖励,小进步造就大进步
(7) 资源共享与内部客户服务系统,构成绩效完成的支撑体系
(8) 绩效评价有客观的依据与工具,促进员工不断提高
(9) 营造良好组织气氛,充分发掘个人潜力,获得超常工作绩效。

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