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上市公司战略成本管理策略

发布时间:2021-12-06 19:22:33

Ⅰ 什么是战略成本管理

从战略角度来研究成本形成与控制的战略成本管理(Strategic Cost Management,SCM)思想,是上世纪80年代在英美等国管理会计学者的倡导下逐步形成的。20世纪90年代以来,对这一思想与相关方法的讨论日趋深入,日本和欧美的企业管理实践也证明了这是获取长期竞争优势的有效方法。 企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理,是将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。企业必须强化战略意识,进行战略思维和战略管理。
基本概念
要适应瞬息万变的外部市场环境,取得持续性的竞争优势,企业就必须把重点放到制订竞争战略上来,而传统的成本管理却经常把眼光局限在单纯降低成本上。不可否认,在成本管理中,节约作为一种手段是不容置疑的,但事实上在企业采用不同的竞争战略的情况下,当以保证企业产品的差异化(如售后服务)为重点时,可以适当提高成本,同样能达到取得竞争优势的目的。
例如,当电信运营商为一个大客户提供电路出租时,为了保证电路安全,运营商往往要为其提供相同带宽的备份电路(有时是客户未付费的),企业可能为之付出了相应的质量成本和维护成本,但应看到为客户提供服务的电路安全得到了保障,这相应也就提高了客户的满意程度,也就留住了客户。相反,如果企业为了节约成本,只提供小带宽备份电路或不提供备份电路,那么一旦出现电路故障,很可能客户就会流失。因此降低成本不是惟一的手段,现代成本管理的目的应该是以尽可能少的成本支出,获得尽可能多的使用价值,一切降低成本的措施也都应以成本效益分析的结果作为决定取舍的目标,以此实现成本效益原则。
意义
从以上例子可以看出,战略成本管理是成本管理与战略管理有机结合的产物,是传统成本管理对竞争环境变化所作出的一种适应性变革。所谓战略成本管理就是以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素,对价值链进行成本管理,即运用成本数据和信息,为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息,以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。

Ⅱ 什么是战略成本管理(SCM)思想

90年代以来,对这一思想与相关方法的讨论日趋深入,并被日本和欧美的企业管理实践证明是获取长期竞争优势的有效方法。
一、战略成本管理(SCM)思想
当令美国会计学界的两位着名教授库珀(Cooper)和斯拉莫得(Slagmulder)认爲,SCM意指企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略位置之目的。这一界定十分简明,也反映了SCM的目标导向,但未将SCM的基本特徵全面概括。综合当今SCM的思想观念,笔者认爲,与传统的成本管理相比,SCM至少具有以下特点:其一,SCM的目的不仅在於降低成本,更重要的是爲了建立和保持企业的长期竞争优势。也就是说,企业必须探求提高(或不损坏)其竞争地位的成本降低途径。如果某项成本降低途径削弱了企业的战略地位,则应弃之不用;另一方面,如果某项成本的增加有助於增加企业的竞争实力,则这种成本的增加是值得鼓励的。如某细分市场上的顾客需要设立某项特殊的産品售後服务,虽然这一做法会增加企业成本,但它吸引了顾客,保持了企业的竞争优势,从长远来看利大於弊;当然企业亦可通过工程再造(Reengineering)来重组业务流程,以达到同时降低成本和强化企业竞争地位之目的。比如,某医院通过精简就诊程式来降低成本,并且力图使得重新设计後的就诊程式有利於减轻病人的心理压力。医院这一举措导致顾客增加,战略位置加强。
其二,SCM是全方位、多角度、突破企业边界的成本管理。
首先,由於当今企业成本结构中,産前与产後的成本比重逐步增加,则其成本管理不应停留在産品生産过程的耗费控制方面,更要着眼於産前的産品设计和材料采购成本、产後的産品营销和顾客使用成本控制。因而SCM深入到企业的研发、供应、生産、营销及售後服务部门,以全面、细致地分析和控制各部门内部及部门之间(inter-organizational)相互联系的成本。其次,战略成本管理范围不局限於企业内部,还超越企业边界进行跨组织(intra organizational)的成本管理,诸如与企业价值链相关的上游(供应商)与下游(分销商)企业建立电子资料信。又交换系统(EDI)、及时运输系统,相互协调地进行成本改进。值得注意的是,在当今全球经济一体化条件下,企业成本管理不应局限於国内而应在全球范围内重构企业价值链,以获取全球经济的组合优势。最後,还应对企业外部(extraorganizational)竞争对手成本资讯进行推测与分析,在相互比较中找出本企业的成本差距,重塑企业的成本与竞争优势。
其三,传统成本管理重在成本节省(CostRection)。
即力求在生産过程中不徒耗无谓的成本和改进工作方式以节约本将发生的成本支出,它表现爲成本维持和成本改善两种执行形式。减少废品损失、节约能耗、零库存、作业分析与改进等皆属此对。而SCM重在成本避免(CostAvoidance),立足於预防。在进行企业策划时就对企业的地理位置、市场定位、经营规模等一系列具有源流特质的成本动因进行全面综合的考虑,以从源头上控制成本的发生。另外,在産品的设计与开发阶段,爲避免成本的发生,尽力设计满

Ⅲ 战略成本管理的基本步骤是什么

通过对企业战略成本管理内部资源和外部环境的考察、评判企业现行战略成本的竞争地位——强项、弱点、机会、威胁等以决定企业是否进入、发展、固守或是撤出某一行业的某一段价值链活动。环境分析的基本方法是价值链分析,通过对行业价值链分析以了解企业在行业价值链中所处的位置;对企业内部分析以了解自身的价值链;对竞争对手分析以了解竞争对手的价值链,从而达到知己知彼,洞察全局,以确定战略成本管理的方向。 2.战略规划 经过环境分析,确定企业是否进入、发展、固守或撤出某一行业某一段价值链活动后,下一步就是进行战略规划以确定企业如何进入、发展、固守或撤出该价值链活动。战略规划首先在明确战略成本管理方向的基础上确定战略成本管理的目标,包括总目标(全面的、长期的目标)和一系列具体目标。各目标之间须保持一致性和层次性,组成目标网络。准确的目标有助于战略的制定、实施和控制。为了实现所确定的目标,根据企业内部资源、外部环境及目标要求,制定相应的基本战略、策略及实施计划。 3.战略实施与控制 战略实施按实施计划中的要求与进度进行。在战略实施过程中,由于内部资源,外部环境的变化,会使实施过程产生偏差,因此须进行战略控制。战略控制包括确立预期工作成效的标准,对照标准,衡量偏差、辨析与纠正偏差,从而控制成本动因。企业只有控制成本动因,特别是主要价值链活动的成本动因,才能真正控制成本,保证战略成木管理目标的实现。战略控制的基本方式有前馈控制和反馈控制,控制过程包含研究控制因子,确定控制标准、及时处理与传送控制信息等。战略控制系统应由企业层次、业务单元层次、作业层次组成一体化的控制系统,实行全面的,全过程的控制。当战略目标已实现或内、外部条件发生重大变化,超过了控制能力时,则需进行战略调整,即重新开始进行战略环境分析、战略规划等进入新一轮循环。

Ⅳ 战略成本管理的分析方法有哪些

战略成本管理指会计人员运用专门方法提供企业本身及竞争对手的分析资料,帮助管理者形成和评价企业战略,从而创造竞争优势,使企业有效地适应外部持续变化的环境,亦可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”,即将成本信息贯穿于整个循环过程中,通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善,寻求长久的竞争优势。

一、战略成本管理的价值链分析法

二、强势——弱势——机会——威胁分析

三、战略成本管理标杆分析法

Ⅳ 企业战略成本管理与传统成本管理的联系与区别

这就要首先明白究竟什么叫战略成本?传统成本又是什么?
简单地讲:战略成本就是指企业通过战略环境分析,根据本企业的目标或愿景确定的使本企业的资源与市场深度结合所应采取的战略所需要付出的成本;而传统成本是一种资源耗费,是企业为获得一定经济效益所付出的代价。
前者不做分摊,是一种风险投资;后者进行分摊,且短期内就从企业收入中得到补偿。在收入一定的情况下,需要补偿的成本越低,企业的经济效益越高。因此,长期以来,传统成本管理的指导思想把精力放在“节约一个螺丝钉、一根绳、一个信封”上,并以成本的升降作为评估业绩的重要依据。
所以,企业在从传统成本管理向战略成本管理转变中
,应特别注意树立正确的成本管理思想、拓展成本管理的范围以及改变现有的生产方式三方面问题。

Ⅵ 怎么知道上市公司用了哪种成本控制方法

可以看上市公司所发的报告,不过这些内容都说得比较隐晦。其实,只需要明白一点就可以了,不管是上市公司还是非上市公司,成本控制的规律都是一样的,只是表现形成不一样罢了。抓住这些成本控制的规律就行了!

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书的基本简介

Ⅶ 战略成本管理的基本框架

每一种最终产品从其最初的原材料投入至到达最终消费者手中,要经过无数个相互联系的作业环节,这就是作业链。这种作业链既是一种产品的生产过程,同时又是一种价值形成和增值的过程,从而形成竞争战略竞争上的价值链(Value—chain)。
行业价值链分析与企业价值链分析:由作业特性决定,价值链一般按行业构成,相关行业之间有交叉价值链。任何一个企业均位于某行业价值链中的某一段,企业内部也可分解为许多单元价值链。每个价值链既会产生价值,同时也要消耗资源。进行企业价值链分析,可以确定单元价值链上的成本与效益。根据企业的战略目标而进行价值作业之间的权衡、取舍,调整各价值链之间的关系。如果企业价值链上的所有活动的累计总成本小于竞争对手时,就具有了战略成本优势。在战略成本管理中,往往突破企业自身价值链,把企业置身于行业价值链中,从战略高度进行分析,是否可以利用上、下游价值链进一步降低成木或调整企业在行业价值链中的位置及范围,以取得成本优势。
竞争对手价值链分析:在行业中往往存在生产同类产品的竞争者。竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置。通过对竞争对手价值链的分析,测算出竞争对手的成本与之进行比较,根据企业的不同战略,确定扬长避短的策略争取成本优势。 作业影响成本,动因影响作业,因此动因是引起成本发生的根本原因。成本动因可分为两个层次:一是微观层次的与企业的具体生产作业相关的成本动因,如物耗、作业量等;二是战略层次上的成本动因,如规模、技术多样性质量管理等。成本动因分析超出了传统成本分析的狭隘范围(企业内部、责任中心)和少量因素(产量、产品制造成本要素),而代之以更宽广、与战略相结合的方式来分析成本。战略成本动因对成本的影响比重比较大,可塑性也大,从战略成本动因来考虑成本管理,可以控制住企业日常经营中的大量潜在的成本问题。战略成本动因又可大体分为结构性成本动因(Structural Cost Driver)和执行性成本动因(Execution Cost Driver)两大类。
结构性成本动因分析:结构性成本动因是指与组织企业基础经济结构和影响战略成本整势相关的成本驱动因素,通常包括:(1)规模:在研究开发、制造、营销等方面的投资规模;(2)范围:指企业价值链的纵向长度和横向宽度,前者与业务范围有关。后者与规模相关;(3)经验:即熟练程度的积累。通常与企业正在作业的重复次数相关;(4)技术:指企业在每一个价值链活动中所运用的技术处理方式;(5)多样性:提供给客户的产品、服务的种类。结构性成本动因分析就是分析以上成本驱动因素对价值链活动成本的直接影响以及它们之间的相互作用对价值链活动成本的影响,最终可归纳为一个“选择”问题:企业采用何等规模和范围,如何设定目标和总结学习经验,如何选择技术和多样性等,这种选择能够决定企业的“成本地位”。结构性成本动因分析根据其属性无疑是企业在经济结构层面的战略选择。
执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素,通常包括:(1)劳动力对企业投入的向心力;(2)全面质量管理;(3)能力利用;(4)联系。企业的各种价值链活动之间是相互关联的。
执行成本动因与结构性成本动因有着不同的性质。在企业基础经济结构既定的条件下,通过执行性成本动因分析。可以提高各种生产执行性因素的能动性及优化它们之间的组合,从而使价值链活动达到最优化而降低价值链总成本。 成本领先战略
成本领先战略是诸战略中最为明确的一种。在这种战略指导下,企业的目标是要成为其产业中的低成本生产(服务)厂商,也就是在提供的产品(或服务)的功能、质量差别不大的条件下,努力降低成本来取得竞争优势。如果企业能够创造和维持全面的成本领先地位。那它只要将价格控制在产业平均或接近平均的水平,就能获取优于平均水平的经营业绩。在与对手相当或相对较低的价位上,成本领先者的低成本优势将转化为高收益。成本领先战略的逻辑要求企业就是成本领先者,而不是成为竞争这一地位的几个企业之一,所以,成本领先是一种格外强调先发制人策略的一种战略。成本领先战略可通过大规模生产,学习曲线效应,严格的成本控制来实现,企业必须发现和开发所有成本优势资源。
差异领先战略
当一个企业能够为买方提供一些独特的、对买方来说不仅仅是价格低廉的产品时,这个企业就具有了区别其他竞争对手的经营差异性。差异领先战略要求企业就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜,或在成本差距难以进一步扩大的情况下,生产比竞争对手功能更强、质量更优、服务更好的产品以显示经营差异。当然,这种差异应是买方所希望的或乐意接受的。如能获得差异领先的地位,就可以得到价格溢价的报酬,或在一定的价格下出售更多的产品,或在周期性、季节性市场萎缩期间获得诸如买方忠诚等相应的利益。差异领先战略的逻辑要求企业选择那些有利于竞争的并能使自己的经营独具特色的性质,重在创新。
虽然经营差异包括了质量,但其含义要广阔得多,经营差异领先战略是通过价值链全方位为买方创造价值。
经营差异的代价一般较高,它不能直接降低成本,但可以通过价格溢价或增加销售量相对降低总成本。只要企业获得的总收益超过为经营差异而追加的成本,经营差异就会使企业获得竞争优势。
目标集聚战略
如果企业能同时取得成本领先和差异领先的竞争优势,回报将是巨额的,因为收益是累加的—一差异领先会带来价格溢价,与此同时成本领先意味着成本的降低。但由于各种条件的限制,要想全面地、长期地同时取得成本领先和差异领先的地位,是不现实的。目标集聚战略是主攻某个特定的顾客群,某种产品系列的一个细分区段或某一个细分市场,以取得在某个目标市场上的竞争优势。这种战略的前提是:企业能够集中有限的资源以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务,从而超过在更广阔范围的竞争对手。目标集聚战略有两种形式,成本领先目标集聚战略寻求在目标市场上的成本优势,差异领先目标集聚战略则追求目标市场上的差异优势。目标集聚战略通常选择对替代品最具抵抗力或竞争对手最弱之处作为企业的战略目标。采用目标集聚战略的企业同样具有取得超过产业平均收益的能力,如果企业能够在某个目标市场上获得成本领先或差异领先的地位,并且这一目标市场的产业结构很有吸引力,那么实施该战略的企业将会获得超过其产业平均水平的收益。
生命周期战略
产品生命周期理论认为,任何产品从导入市场到最终退出市场都是一个有限的生命周期,这个周期可由几个明显的阶段加以区分,分别为产品的导入期、成长期、成熟期和衰退期。在不同的阶段,企业会面临不同的机会和挑战,因而需采取不同的阶段策略。产品生命周期战略可以很好地指导企业的战略成本管理。在导入期和成长期,可采取发展战略,以提高市场份额为战略目标,加大投入,重视差异领先,甚至不惜牺牲短期收益和现金流量;在成熟期,可采取固守战略,以巩固现有市场份额和维持现有竞争地位为目标,重视和保持成本领先,尽可能延长本期间;在衰退期,可采取收获与撤退战略,以预期收益和现金流量最大化为战略目标,甚至不惜牺牲(有时是主动退出)市场份额。产品生命周期战略充分体现了战略成本管理的长远性思想,不仅适用于产品的生命周期,同样也适用于企业的生命周期直至产业的生命周期。
整合战略
整合可以扩张企业的价值链活动。横向整合扩大企业业务规模,纵向整合则往往超越企业的业务范围,沿行业价值链方向向前或向后延伸整合。运用整合战略,调整(增加或解除)整合程度,可以重构企业价值链,提高企业整体盈利水平。
一项价值活动的成本常受制子规模经济或规模的不经济。规模经济产生于以不同的方式和更高的效率来进行更大范围的活动能力,意味着满负荷运行的活动在较大的规模上效率更高。横向整合扩大规模。规模与经济并不是正比例直线相关,随着规模的扩大,协调的复杂性和非直接成本的跳跃式增力。可能导致某项价值活动中规模的不经济。正确运用横向整合战略,控制规模适度,可取得成本优势及最佳成本效益比。
一项价值活动的纵向整合的程度也会影响其成本,如有关‘自制还是购买“的战略决策就涉及到前后整合的选择问题。纵向整合可以避免利用市场成本回避强有力的竞争供方或买方,也可以带来联合作业的经济性等,从多方面降低成本。纵向整合不可避免地有成本支出,也不言而喻地有利益期望,在任何战略成本决策中,成本和利益都是必须同时考虑的。当由于资源条件的限制,或更加有利可图、更加容易实现时,也可采用有限整合或准整合战略。有限整合对供应商与顾客设立了严格的限制。可以避免为抵消侃价实力而进行完全整合的必要性。准整合是指在纵向相关的业务间建立一种关系(介于长期合同和完全拥有所有权之间),可以在不发生全面成本的情况下取得纵向整合的一些或许多利益。
当内外部环境变化,企业进行战略目标调整,根据企业现有内部职能,若解除(或部分解除)整合时能够降低价值链活动成本而又很少影响企业收益时,解除(或部分解除)整合也是一种可选的方案。整合战略充分体现了战略成本管理的全局性思想。

Ⅷ 什么是战略成本管理,有什么意义

从战略角度来研究成本形成与控制的战略成本管理(StrategicCostManagement,SCM)思想,是上世纪80年代在英美等国管理会计学者的倡导下逐步形成的。20世纪90年代以来,对这一思想与相关方法的讨论日趋深入,日本和欧美的企业管理实践也证明了这是获取长期竞争优势的有效方法。
企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理,是将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。企业必须强化战略意识,进行战略思维和战略管理。
要适应瞬息万变的外部市场环境,取得持续性的竞争优势,企业就必须把重点放到制订竞争战略上来,而传统的成本管理却经常把眼光局限在单纯降低成本上。不可否认,在成本管理中,节约作为一种手段是不容置疑的,但事实上在企业采用不同的竞争战略的情况下,当以保证企业产品的差异化(如售后服务)为重点时,可以适当提高成本,同样能达到取得竞争优势的目的。
例如,当电信运营商为一个大客户提供电路出租时,为了保证电路安全,运营商往往要为其提供相同带宽的备份电路(有时是客户未付费的),企业可能为之付出了相应的质量成本和维护成本,但应看到为客户提供服务的电路安全得到了保障,这相应也就提高了客户的满意程度,也就留住了客户。相反,如果企业为了节约成本,只提供小带宽备份电路或不提供备份电路,那么一旦出现电路故障,很可能客户就会流失。因此降低成本不是惟一的手段,现代成本管理的目的应该是以尽可能少的成本支出,获得尽可能多的使用价值,一切降低成本的措施也都应以成本效益分析的结果作为决定取舍的目标,以此实现成本效益原则。
从以上例子可以看出,战略成本管理是成本管理与战略管理有机结合的产物,是传统成本管理对竞争环境变化所作出的一种适应性变革。所谓战略成本管理就是以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素,对价值链进行成本管理,即运用成本数据和信息,为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息,以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。
战略成本管理的内涵:
战略管理通常被视为将企业的战略规划、战略实施、战略控制与调整过程中相关战略要素综合而成的一种经营管理方法,是在对企业环境全面分析的基础上,确立企业长期和短期目标,进而开发和实施导向目标的企业战略的全过程。成本管理是企业管理中的一个重要组成部分,在成本管理中导入战略管理思想,实现了战略意义上的功能扩展,战略成本管理关注成本管理的战略环境、战略规划、战略实施和战略业绩,可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。
罗宾·库帕认为,战略成本管理是指运用成本管理技术,使得公司在提高战略地位的同时降低成本。具体而言,战略成本管理是一个对投资立项、研究开发与设计、生产和销售环节进行全方位监控的过程,主要是从战略的视角来分析影响成本的因素,从而进一步发现降低成本的途径,其目标是营造企业的持久竞争优势。战略成本管理与传统成本管理相比具有整体性、长期性、开放性、竞争性等特点。实施战略成本管理,应该从价值链分析和成本动因分析入手,对企业成本从战略高度进行分析和管理。
1、价值链分析。
价值链的概念是由美国学者迈克尔·波特于1985年提出的,它是指企业为生产有价值的产品或劳务为顾客而发生的一系列创造价值的活动。价值链分析就是要通过战略上对行业价值链分析以了解企业在行业价值链中的位置,从企业内部分析以了解自身的价值链,从竞争对手分析以了解对手的价值链,从而达到知己知彼、洞察全局的目的,并由此形成了价值链的各种战略。它包括:行业价值链分析、企业内部价值链分析、竞争对手价值链分析等。
2、成本动因分析。
成本动因是引起产品成本发生的原因。它构成了成本的决定性因素,跳出了传统成本管理中将产量作为成本高低的唯一驱动因素。相反,战略成本管理认为,影响成本大小的因素很多,数量不能反映成本变动的真正原因。成本动因分析已经摒弃了传统成本分析中狭隘地以会计科目、产量等少量的因素分析方法,而代之以更宽广、与战略相结合的方式来分析和了解成本。“成本优势”是战略成本管理的核心,企业取得成本优势可以采取两种方法:一是控制成本动因。企业只有控制其主要价值链活动的成本动因,才能真正控制成本;二是重新组合价值链活动。企业可研究分析如何重新设计、组合其主要价值链,如产品设计、生产、营销、运送等,重新取得成本优势,提高竞争力。

Ⅸ 关于战略成本管理的应用分析的论文

你好,你可以到这个网站看下。

http://www.chinamishu.net/lwzx/jjgl/zqjr/baxian/Index.html

1. [学术论文] 我国企业成本管理的弊端及改进措施 [lx668267][2007年1月10日][121]

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2. [经验材料] 加强成本控制 靠管理创效益 [佚名][2006年11月29日][2]

简介:2004年1月9日开工的**商厦,位于南四环丰台路口,高28层、建筑面积5.6万平方米、钢筋混凝土框支剪力墙结构,当时的预算成本只有6020万元;同时,在前期投入143万元费用的情况下,还要按合同约定让利6%,这样,每平方米造价只有1075元了。因此谁都说,干这个工程,那是赔定了!就连我们公司的预算员也直言不讳地说,这个工程至少也要赔二、三百万。我把这个工程的预算拿回去,按照我们的算法,又重新仔细
内容:
2004年1月9日开工的**商厦,位于南四环丰台路口,高28层、建筑面积5.6万平方米、钢筋混凝土框支剪力墙结构,当时的预算成本只有6020万元;同时,在前期投入143万元费用的情况下,还要按合同约定让利6%,这样,每平方米造价只有1075元了。因此谁都说,干这个工程,那是赔定了!就连我们公司的预算员也直言不讳地说,这个工程至少也要赔二、三百万。我把这个工程的预算拿回去,按照我们的算法,又重新仔细……

3. [成本会计] 施工项目管理与项目成本控制 [杨其龙][2006年12月2日][138]

简介:施工项目管理是现代企业制度的重要组成部分,建筑施工企崐业建立现代企业制度必须进行施工项目管理,只有搞好施工项目管理才能够完善现代企业制度,使之管理科学。施工项目管理是市场化的管理,市场是施工项目管理的环境和条件;企业是市场的主体,又是市场的基本经济细胞;施工企业的主体又是由众多的工程项目单元组成的,工程项目是施工企业生产要素的集结地,是企业管理水平的体现和来源,直接维系和制约着企业的发展。施工企业
内容:
施工项目管理是现代企业制度的重要组成部分,建筑施工企崐业建立现代企业制度必须进行施工项目管理,只有搞好施工项目管理才能够完善现代企业制度,使之管理科学。施工项目管理是市场化的管理,市场是施工项目管理的环境和条件;企业是市场的主体,又是市场的基本经济细胞;施工企业的主体又是由众多的工程项目单元组成的,工程项目是施工企业生产要素的集结地,是企业管理水平的体现和来源,直接维系和制约着企业的发展。施工企业……

4. [公司研究] 我国上市公司的资本结构与代理成本问题分析 [晏艳阳][2006年12月1日][2]

简介:本文分析了我国上市公司股东与经理、股东与债权人之间利益冲突的特点,提出了代理成本的资本结构解决方案:扩大债务融资比重,控制配股融资比重,建立我国企业债券市场体系,完善公司治理机制。一、我国上市公司中的委托代理关系分析根据企业经营管理中的委托——代理关系一般分析,我国上市公司的委托代理关系情况也可以在股东与企业经理及股东与债权人之间的利益关系的框架之内进行分析。但是,由于我国上市公司股权结构的特殊性
内容:
本文分析了我国上市公司股东与经理、股东与债权人之间利益冲突的特点,提出了代理成本的资本结构解决方案:扩大债务融资比重,控制配股融资比重,建立我国企业债券市场体系,完善公司治理机制。 一、我国上市公司中的委托代理关系分析 根据企业经营管理中的委托 ——代理关系一般分析,我国上市公司的委托代理关系情况也可以在股东与企业经理及股东与债权人之间的利益关系的框架之内进行分析。但是,由于我国上市公司股……

5. [公司研究] 上市公司融资结构与融资成本研究 [未知][2006年12月1日][2]

简介:一、我国上市公司融资结构及股权融资偏好企业的资金来源主要包括内源融资和外源融资两个渠道,其中内源融资主要是指企业的自有资金和在生产经营过程中的资金积累部分;外源融资即企业的外部资金来源部分,主要包括直接融资和间接融资两类方式。直接融资是指企业进行的首次上市募集资金(IPO)、配股和增发等股权融资活动,所以也称为股权融资;间接融资是指企业资金来自于银行、非银行金融机构的贷款等债权融资活动,所以也称为
内容:
一、我国上市公司融资结构及股权融资偏好 企业的资金来源主要包括内源融资和外源融资两个渠道,其中内源融资主要是指企业的自有资金和在生产经营过程中的资金积累部分;外源融资即企业的外部资金来源部分,主要包括直接融资和间接融资两类方式。直接融资是指企业进行的首次上市募集资金(IPO)、配股和增发……

6. [公司研究] 企业所有权成本与公司治理结构 [未知][2006年12月1日][2]

简介:[内容提要]由于我国公司治理结构与市场经济结构不匹配,公司治理与所有权成本最小化背离严重,我国公司治理失效问题较为突出。我国公司立法对于公司内部关系的规定应当审慎和灵活,应当具有针对性和可塑性。一方面,立法在选择和构建我国的公司治理结构时,既要适度超前,以起到引导规范作用,又必须考虑到我国市场经济结构的不完善和立法体系混乱的情况,不能脱离实际。由于我国企业所有权的实……公司治理(corporate
内容:
[内容提要] 由于我国公司治理结构与市场经济结构不匹配,公司治理与所有权成本最小化背离严重,我国公司治理失效问题较为突出。我国公司立法对于公司内部关系的规定应当审慎和灵活,应当具有针对性和可塑性。一方面,立法在选择和构建我国的公司治理结构时,既要适度超前,以起到引导规范作用,又必须考虑到我国市场经济结构的不完善和立法体系混乱的情况,不能脱离实际。由于我国企业所有权的实……公司……

7. [银行管理] 商业银行改进成本效益管理的综合思考 [未知][2006年12月1日][1]

简介:摘要:当前,国内商业银行的成本效益管理面临着诸多难题,本文列举了国际上商业银行的成本控制经验,提出国内商业银行成本效益管理的对策。一、商业银行加强成本效益管理所面临的难题1.国内商业银行成本信息管理相对薄弱。通常一家商业银行有着大约200多个不同的成本项目,其中绝大多数为间接费用,要将这些间接费用合理地从总行分摊到分、支行,从非业务部门分摊到业务部门,最后分摊到相应的产品、客户和业务单位是一项相当
内容:
摘要:当前,国内商业银行的成本效益管理面临着诸多难题,本文列举了国际上商业银行的成本控制经验,提出国内商业银行成本效益管理的对策。 一、商业银行加强成本效益管理所面临的难题 1.国内商业银行成本信息管理相对薄弱。通常一家商业银行有着大约200多个不同的成本项目,其中绝大多数为间接费用,要将这些间接费用合理地从总行分摊到分、支行,从非业务部门分摊到业务部门,最后分摊到相应的产品、客户和业务单位是……

8. [保险学] 保险市场交易成本及其控制 [未知][2006年12月1日][2]

简介:内容提要:我国保险市场交易成本存在上升的势头不利于提高保险市场的资源配置效率。在现行市场条件下,影响保险市场交易成本变动的因素主要有信息不对称的程度,保险业务的性质,保险市场体系的完善程度,市场竞争状况及保险监管等。控制和降低交易成本不仅具有改善保险公司经营绩效的一般意义,而且具有适应保险业发展规律以促使自己成长壮大的特殊意义。我国保险市场应通过优化制度设计,强化保险监管,大力发展保险中介及充分发
内容:
内容提要:我国保险市场交易成本存在上升的势头不利于提高保险市场的资源配置效率。在现行市场条件下,影响保险市场交易成本变动的因素主要有信息不对称的程度,保险业务的性质,保险市场体系的完善程度,市场竞争状况及保险监管等。控制和降低交易成本不仅具有改善保险公司经营绩效的一般意义,而且具有适应保险业发展规律以促使自己成长壮大的特殊意义。我国保险市场应通过优化制度设计,强化保险监管,大力发展保险中介及充分发……

9. [保险学] 论车险放开经营后的竞争成本与营销机制 [未知][2006年12月1日][3]

简介:内容提要:旧的统一的车险条款和费率被停止使用后,各家保险公司的机动车辆险将面临着全新的挑战,它们之间的竞争将从原来单纯的浮于表层的服务之争、公关之争,迅速转向立体的深层次的综合性竞争。车险的经营理念的创新、营销机制的改造和发展战略的调整,对于转型中的保险公司而言,已是至关重要。随着旧的统一的车险条款和费率被停止使用,各家保险公司的机动车辆保险将完全依赖自身的力量迎接挑战,它们之间在车险领域的竞争,
内容:
内容提要:旧的统一的车险条款和费率被停止使用后,各家保险公司的机动车辆险将面临着全新的挑战,它们之间的竞争将从原来单纯的浮于表层的服务之争、公关之争,迅速转向立体的深层次的综合性竞争。车险的经营理念的创新、营销机制的改造和发展战略的调整,对于转型中的保险公司而言,已是至关重要。 随着旧的统一的车险条款和费率被停止使用,各家保险公司的机动车辆保险将完全依赖自身的力量迎接挑战,它们之间在……

10. [保险学] 保险的社会成本及其控制对策 [未知][2006年12月1日][3]

简介:应该说,保险在促进国民经济稳定协凋发展,安定人民生活,增进社会福利,替代政府社会安全保障,保证企业经营的正常进行,推动贸易和商务,为国家积累建设资金,支援国家经济建设,防灾防损,推广应用新技术以及推进资本有效配置等方面具有极为重要的作用,但保险也存在不容忽视的社会成本。一、经营费用及其控制保险中一项重要的成本是经营费用。因保险人在为社会提供保险过程中要消耗稀有的经济资源——土地、劳力、资本等。在保
内容:
应该说,保险在促进国民经济稳定协凋发展,安定人民生活,增进社会福利,替代政府社会安全保障,保证企业经营的正常进行,推动贸易和商务,为国家积累建设资金,支援国家经济建设,防灾防损,推广应用新技术以及推进资本有效配置等方面具有极为重要的作用,但保险也存在不容忽视的社会成本。 一、经营费用及其控制 保险中一项重要的成本是经营费用。因保险人在为社会提供保险过程中要消耗稀有的经济资源——土地、劳力、资……

Ⅹ 战略成本管理的基本步骤有哪些

战略成本管理的基本步骤:
1、战略环境分析
战略环境分析:环境分析是战略成本管理(初始或循环)的逻辑起点。通过对企业战略成本管理内部资源和外部环境的考察、评判企业现行战略成本的竞争地位——强项、弱点、机会、威胁等以决定企业是否进入、发展、固守或是撤出某一行业的某一段价值链活动。环境分析的基本方法是价值链分析,通过对行业价值链分析以了解企业在行业价值链中所处的位置;对企业内部分析以了解自身的价值链;对竞争对手分析以了解竞争对手的价值链,从而达到知己知彼,洞察全局,以确定战略成本管理的方向。
2、战略规划
战略规划:经过环境分析,确定企业是否进入、发展、固守或撤出某一行业某一段价值链活动后,下一步就是进行战略规划以确定企业如何进入、发展、固守或撤出该价值链活动。战略规划首先在明确战略成本管理方向的基础上确定战略成本管理的目标,包括总目标(全面的、长期的目标)和一系列具体目标。各目标之间须保持一致性和层次性,组成目标网络。准确的目标有助于战略的制定、实施和控制。为了实现所确定的目标,根据企业内部资源、外部环境及目标要求,制定相应的基本战略、策略及实施计划。
3、战略实施与控制
战略实施与控制:战略实施按实施计划中的要求与进度进行。在战略实施过程中,由于内部资源,外部环境的变化,会使实施过程产生偏差,因此须进行战略控制。战略控制包括确立预期工作成效的标准,对照标准,衡量偏差、辨析与纠正偏差,从而控制成本动因。企业只有控制成本动因,特别是主要价值链活动的成本动因,才能真正控制成本,保证战略成木管理目标的实现。战略控制的基本方式有前馈控制和反馈控制,控制过程包含研究控制因子,确定控制标准、及时处理与传送控制信息等。战略控制系统应由企业层次、业务单元层次、作业层次组成一体化的控制系统,实行全面的,全过程的控制。当战略目标已实现或内、外部条件发生重大变化,超过了控制能力时,则需进行战略调整,即重新开始进行战略环境分析、战略规划等进入新一轮循环。
4、战略业绩计量与评价
战略业绩计量与评价:战略业绩计量与评价是战略成本管理的重要组成部分。业绩计量与评价通常包括业绩指标的设置、考核、评价、控制、反馈、调整、激励等。传统的业绩指标主要是面向作业的。缺少与战略方向和目标的相关性,有些被企业鼓励的行为其实与企业战略并不具有一致性。因此,须将战略思想贯穿于战略成本管理的整个业绩评价之中,以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资报酬指标。
战略业绩指标应当具有以下基本特征:
(1)全面体现企业的长远利益;
(2)集中反映与战略决策密切相关的内外部因素;
(3)重视企业内部跨部门合作的特点;
(4)综合运用不同层次的业绩指标;
(5)充分利用企业内、外部的各种(货币的、非货币的)业绩指标;
(6)业绩的可控性;
(7)将战略业绩指标的执行贯穿于计划过程和评价过程。战略业绩计量与评估需在财务指标与非财务指标之间求得平衡,它既要能肯定内部业绩的改进,又借助外部标准衡量企业的竞争能力,它既要比较成本管理战略的执行结果与最初目标,又要评价取得这一结果的业务过程。具体方法是比较“不采取战略行动”和“采取战略行动”条件下企业竞争地位的变化而带来的相对收益或损失。

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